ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КОНТРОЛІНГУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Анотація

Кожного дня підприємствам доводиться функціонувати в більш жорстких умовах конкурентного середовища. Аби утримувати свої позиції на ринку особливу увагу необхідно звертати на переваги над конкурентами. Персонал підприємства у сучасних умовах є складовою з найбільшим потенціалом розвитку, оскільки люди та їх співпраця, на відміну від матеріальних засобів виробництва, – унікальні, а отже можуть створювати неповторну комбінацію споживчої цінності для клієнтів компанії. Головною ціллю системи управління персоналом є розробка кадрової політики та забезпечення кадрами, ефективне використання персоналу, мотивація його професійного та соціального розвитку [1].
Одним з найважливіших інструментів підвищення ефективності управління персоналом підприємства є контролінг, оскільки він дозволяє оперативно реагувати на зміни внутрішнього середовища підприємства, вносити поправки і відстежувати ситуацію в короткостроковому і довгостроковому періодах. Контролінг персоналу – це система планування і контролю в сфері роботи з людським ресурсом, яка допомагає «перетворювати» стратегії в планові величини, а також формувати основні положення з управління співробітниками. Правильно організований контролінг дозволяє збільшити прибутковість бізнесу, адже своєчасно виявлені і усунені недоліки скорочують часові та фінансові втрати, підсилюють прагнення співробітників працювати з більшою віддачею. Та існує і загроза отримання протилежного результату, оскільки зазвичай керівники створюють уніфіковану систему контролю і застосовують її до всіх працівників, не зважаючи на психологічні особливості індивідів. Це може викликати невдоволеність працівника і, як наслідок, - втрату мотивації.
Для визначення правильного підходу до управління підлеглими використовується психологічний підхід. Американська тренінгова компанія Wilson Learning розділила співробітників на чотири психотипи за критеріями формальності та домінування. У результаті було отримано чотири психотипи. Це – «драйвери», «експресивні», «аналітики» та «люб’язні» [2]. У кожного з них своє ставлення до життя і роботи, характер і реакція на контроль. Щоб забезпечити систему ефективного контролю персоналу в організації, керівникам необхідно визначити, до якого типу належить кожен підлеглий, і, виходячи з цього, виробити таку форму контролю, яка не викликатиме у нього опору. «Драйвери» об’єднують в собі формальні і домінуючі риси. Співробітники цього типу орієнтовані на результат і дуже цінують час. Їм потрібні конкретні вказівки: що саме потрібно зробити і в які терміни. Їх можна прямо питати про те, як йде робота і чи буде вона виконана вчасно. Люди цього типу відмінно виконують завдання, пов’язані із самоконтролем і загальним контролем. Гарно працюють із кількісними показниками ефективності (КРІ) та не потребують поточного контролю, оскільки цінують самостійність, натомість підсумковий контроль із публічним висвітленням результатів роботи створить додаткову мотивацію в майбутньому. Для «аналітиків» (формальні та ті, що слідують) процес важливий не менше, ніж результат. Вони прагнуть дістатися до суті, люблять цифри і графіки. Щоб проконтролювати такого співробітника, керівник повинен бути готовий поговорити з ним про процес роботи та його проблеми. Про терміни слід нагадувати м’яко і неагресивно, оскільки для поціновувачів процесу час є слабкою стороною. Надмірний тиск і прямота викличуть супротив. Поточний контроль, як і підсумковий, не викликає негативу, а кількісні показники ефективності цікаві в першу чергу. «Експресивні» співробітники емоційні і люблять спілкуватися – неформальні та домінуючі, намагаються привернути до себе увагу. Таким співробітникам необхідні завдання як можливість проявити себе, розвинути в собі нові якості. Для них важлива престижність роботи над завданням. Натиск з боку керівника вони сприймуть негативно, тому тотальний поточний контроль не доцільний. Вони швидко перегорають, для них важлива вербальна похвала. З підсумкового контролю бажано виключити кількісні показники. «Люб’язні» (неформальні і слідують за чужими ідеями) ставлять на перший план відносини з людьми. Система контролю повинна бути вибудувана так, ніби керівник висловлює готовність допомогти. Такі співробітники переживають, що не впораються із завданням наодинці, тому керівник в процесі здійснення поточного контролю повинен завжди підкреслювати, що допоможе і підтримає. Зазвичай соціальне визнання не грає значної ролі, тому результати підсумкового контролю можна висловлювати наодинці та без конкретики, якщо немає необхідності корегувати роботу.
Загалом контроль не повинен виглядати як сувора перевірка, а індивідуальний підхід до нього створить сприятливий робочий клімат для всіх співробітників компанії.