АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ: ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ

Анотація

За умов фінансово-економічної кризи менеджери змушені приймати складні рішення щодо правильного функціонування на ринку і забезпечення високих показників діяльності. Враховуючи те, що ланка управління здебільшого є малоефективною, діяльність самих підприємств є також неефективною. Світова криза 2008 року завдала значного удару для вітчизняної економіки та дестабілізувала її. Наслідками стали скорочення обсягів промисловості, зростання рівня безробіття, та зростання недовіри до банків. Відтоді зростання економіки відбувається повільно та нерівномірно, а рівня ВВП 2008 року ще досі не досягнуто. Якщо взяти 2010 рік за базовий, то в 2008 році цей показник становив 113,2%, а його максимальне значення 105,7% було у 2013 році, в 2016 році рівень ВВП становив 91,3% що на 1,2% вище попереднього року [1]. Ретроспективний аналіз практики вітчизняних підприємств свідчить про високий рівень залежності від криз та недостатній рівень захисту від них. Це спричинює значні ризики для перспектив модернізації як підприємств так і національної економіки в цілому, задля запобігання цих ризиків потрібно впроваджувати більш розвинений механізм управління підприємствами, що зможе ефективніше реагувати на появу кризових явищ.

Антикризове управління виступає цілеспрямованою системою заходів, які мають комплексний, рівномірний характер і спрямоване на подолання та запобігання кризових явищ на підприємстві. При цьому розробляються та впроваджуються необхідні заходи, що мають стратегічний характер та дозволяють не лише усунути перешкоди, що стоять на шляху розвитку, а й покращити загальний стан підприємства. Мета та інструментарії цієї політики встановлюються для кожного підприємства індивідуально та залежать від рівня фінансового стану. Для підприємств з успішною діяльністю проводять профілактичні заходи, якщо ж підприємство знаходиться на етапі фінансової кризи, тоді впроваджуються дії для виходу із неї. Важливим етапом для проведення цієї політики є визначення природи криз підприємства, це дозволяє точніше розуміти які заходи потрібно втілювати [3].

Розглянемо інструменти та елементи антикризової політики: диверсифікацію, контролінг, реструктуризацію, санацію. Диверсифікація забезпечує меншу чутливість підприємств до проблем та підвищення конкурентоспроможності. Контролінг здійснюється для функціональної підтримки антикризового менеджменту, виявляє основні проблеми під час реалізації антикризової стратегії, згладжує відхилення від стратегічної лінії, розробляє альтернативні заходи для отримання кращих результатів. Реструктуризація застосовується коли чинна система управління вже не може забезпечити вирішення проблем в усіх напрямах діяльності одночасно, за умов кризи прибутковості. Переваги: можливість точного визначення витрат на невикористані потужності, отримання інформації про прибутковість, або збитковість у розрізі клієнтів, отримання більш точної інформації для прийняття управлінських рішень [3]. Санація використовується у довгостроковому періоді за допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел і проведення організаційних та виробничих удосконалень. Однак потребує проведення точного контролю, врахування низки показників та створення умов для гнучкого реагування на непередбачувані чинники, що вимагає значних науково-технологічних ресурсів.

Якщо аналізувати дані про вирішення справ щодо неплатоспроможності та банкрутства фірм протягом 2016 року, то необхідно зазначити, що Індекс реорганізації підприємств становив 0,5 (шкала оцінювання від 0 до 3), а в країнах Європи цей самий показник становив 1,7. Це свідчить про те, що антикризове управління в Україні потребує розвитку та удосконалення [2].

Отже, основною проблемою антикризового управління вітчизняних підприємств є те, що більшість із них не створюють стратегічні плани розвитку, не розробляють стратегії антикризового управління, що зумовлює появу криз та погіршення платоспроможності. Використання антикризового управління сприятиме ефективному функціонуванню вітчизняних підприємств, підвищенню рівня його конкурентоспроможності, уникненню кризових ситуацій або зниженню їх негативного впливу.