У статті розглянуто сутність понять «конкурентні переваги», «конкурентоспроможність підприємства», визначено важелі регулювання конкурентоспроможністю, наведені методологічні завдання вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Ключові слова: конкурентні переваги, конкуренція, конкурентоспроможність.

In this article the essence of the concepts of "competitive advantage" and "competitiveness" are considered, the leverage of competitive regulation are defined, the methodological problem to the improvement of competitiveness are cited.

Keywords: competitive advantage, competition, competitiveness.

Вступ. Проблема підвищення рівня конкурентоспроможності вітчизняної продукції в умовах подальшого розвитку економіки пов’язана, насамперед, з розробкою системи управління конкурентоспроможністю. Завоювання і утримання конкурентних переваг – це ключові фактори успіху підприємства в конкурентній боротьбі. Особливої гостроти ця проблема набуває в умовах посилення інтенсивності конкуренції на окремих ринках, де виробникам продукції потрібно постійно відслідковувати зміну попиту, вартості сировинних ресурсів, а питання рентабельності активів прямо залежить від ступеня використання новітніх підходів у сфері стратегічного маркетингу.

Формування конкурентних відносин сприяє створенню розвиненого, цивілізованого ринку, що включає сферу виробництва та товарообміну. Завдяки активному інтересу до проблем підвищення конкурентоспроможності суб’єктів господарювання, що виник внаслідок розвитку ринкових відносин, з’явилася велика кількість розробок, спрямованих на вирішення цієї проблеми. Для сформованих концептуальних підходів до управління конкурентними перевагами характерна безліч відмінностей, що стосуються не тільки понятійного апарату, а й постановки цілей, теоретико-методологічної і практичної бази процесу дослідження та аналізу ринку. Незважаючи на значні досягнення у теорії та практиці управління конкурентоспроможністю підприємства, залишається ще ряд проблем, які є предметом дискусій учених-економістів.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Так, у більшості наукових праць вітчизняних і закордонних учених використовується універсальний підхід до розгляду ролі конкурентних переваг підприємства в процесах збільшення присутності на ринку, з урахуванням посилення інтенсивності галузевої конкуренції. При цьому недостатньо систематизовані поняття та методологія для вивчення рівня конкурентоспроможності підприємства як найважливішого інструмента посилення позицій підприємства в конкурентній боротьбі, недостатньо досліджені питання розробки та практичного використання кількісного підходу для оцінки результатів управління конкурентними перевагами [1; 10–11].

Постановка завдання. Метою статті є дослідження управління конкурентними перевагами суб’єктів господарювання в Україні.

Результати дослідження. Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на вирішення таких завдань:

1) нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства шляхом формування захисту проти них;

2) використання позитивних зовнішніх чинників впливу для впливу та реалізації конкурентних переваг підприємства;

3) забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізацію з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі [2; 380].

Суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:

1. Власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника.

2. Вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства).

3. Лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій із забезпечення належного рівня конкурентоспроможності.

4. Менеджери-економісти консалтингових компаній, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації підвищення рівня конкурентоспроможності.

5. Державні та відомчі структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами.

Структуру системи управління конкурентоспроможністю формують 8 програмно-цільових комплексних груп факторів, які відображують необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи у їх взаємозв’язку та взаємозалежності, реалізація яких буде сприяти результативному здійсненню управлінських рішень у певній сфері діяльності. Всі групи системи об’єднані базовим принципом – кожен з них забезпечує розв’язання проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилення його позицій на світовому та внутрішньому ринках, забезпечення стійкого розвитку за рахунок створення та підтримки конкурентних переваг. Кожна з груп, у свою чергу, також може розглядатися як система, що включає різноманітні системо утворюючі компоненти.

Група 1. Вибір конкурентної стратегії підприємства, в межах якого здійснюється вибір: стратегії надбання підприємством конкурентних переваг (контроль за витратами, диференціація, фокусування); стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства (передбачає товарно-ринкової, ресурсно-ринкової, технологічної, соціальної, фінансово-інвестиційної, інтеграційної, управлінської стратегій); стратегії конкурентної поведінки підприємства (наступальна, оборонна, коопераційна).

Група 2. Досягнення синергетичного ефекту в системі управління конкурентоспроможністю, який виникає в результаті: кардинальної перебудови організаційно-господарської структури управління; створення продуктивних центрів прибутку і відповідальності за госпрозрахункові результати діяльності; упровадження підприємницького типу внутрішньо фірмового менеджменту; забезпечення комплексного підходу до реорганізації системи та структури внутрішньофірмового управління; удосконалення організаційних форм і методів маркетингових досліджень; оптимального вирішення завдань реформування відносин власності.

Група 3. Реформування системи управління персоналом і трудовою мотивацією на основі: підвищення об’єктивності оцінки результатів праці; створення умов для творчої праці, розробки ефективної системи визнання трудових заслуг, упровадження нетрадиційних методів стимулювання і оплати праці; удосконалення механізму мотивації і відповідальності за забезпечення конкурентоспроможності; реорганізації системи навчання і перепідготовки кадрів з урахуванням вимог стратегічного менеджменту; забезпечення участі працівників у прийнятті управлінських рішень.

Група 4. Комплексний підхід до підвищення якості та конкурентоспроможності продукції, який передбачає: технічне переозброєння і модернізацію виробництва, впровадження прогресивних технологічних процесів;  розробку ефективної стратегії зовнішньоекономічної діяльності, експортну орієнтацію товарної політики; розвиток співробітництва на взаємовигідних умовах із західними провідними фірмами щодо виготовлення наукомісткої високоякісної продукції; забезпечення тривалості життєвого циклу раніше освоєних видів техніки й устаткування; створення й освоєння принципово нової наукомісткої конкурентоспроможної техніки й устаткування; атестацію всього виробництва на відповідність вимогам європейських та міжнародних стандартів якості; розробку та впровадження комплексної системи управління якістю; активізацію інвестиційної та інноваційної діяльності.

Група 5. Системний підхід до диверсифікації та планування виробництва, який передбачає: проведення політики диверсифікації виробництва з урахуванням динаміки змін кон’юнктури ринку; розробку і забезпечення взаємозв’язку перспективних, річних і оперативних планів виробництва, продажу і прибутку; розробку стратегічних програм відновлення номенклатури техніки і обладнання за центрами прибутку; використання перспективного бізнес-планування як інструменту формування довгострокових конкурентних переваг; розробку і впровадження госпрозрахунку в систему управління витратами на стадії планування і контролю діяльності; формування перспективних і річних бюджетів витрат на заплановані обсяги виробництва, що забезпечують прибутковість діяльності підприємства; удосконалення методів планування й аналізу собівартості продукції; розробку організаційно-економічних і технічних заходів виконання перспективних, поточних і оперативних планів.

Група 6. Реорганізація системи внутрішньо фірмового обліку й аналізу на основі: адаптації прогресивних методологічних принципів і методичних положень зарубіжної системи обліку до вітчизняної практики управління виробничими витратами; удосконалення схеми облікових робіт відповідно до вимог комплексного підходу до інтеграції бухгалтерського (фінансового), управлінського і податкового обліку; освоєння і впровадження управлінського обліку в систему стратегічного управління, контролю за веденням обліку витрат; підвищення оперативності підготовки й достовірності облікової інформації на базі створення автоматизованих засобів; формування перспективних і річних бюджетів витрат коштів на заплановані обсяги виробництва, що забезпечують прибутковість діяльності підприємства і його структурних підрозділів; здійснення комплексу заходів для реструктуризації бухгалтерського апарату підприємства, посилення координації і підвищення ефективності роботи структурних підрозділів бухгалтерської служби з урахуванням вимог ринкових відносин.

Група 7. Удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту, системоутворюючими компонентами якого є: інформаційне забезпечення керівництва підприємства консолідованою звітністю для внутрішнього контролю і прийняття обґрунтованих управлінських рішень; управління оборотними (поточними) активами підприємства, формування портфеля інвестицій; удосконалення методичних підходів до оцінки й аналізу фінансового стану підприємства; удосконалення системи фінансового планування і контролю руху коштів, управління потоком фінансових ресурсів;  розробка і реалізація фінансової політики підприємства в контексті підвищення якості й конкурентоспроможності.

Група 8. Інформаційне забезпечення системи внутрішньо фірмового управління, для формування якого необхідні: розробка наскрізної інтегрованої системи управління для вирішення завдань менеджменту, проектування і виробництва; створення автоматизованих робочих місць в інженерно-економічних службах підприємства і виробничих підрозділах; упровадження передових інформаційних технологій і засобів зв’язку; розробка комп’ютерної системи управління якістю продукції; створення інформаційної системи «Швидкий маркетинг»; розробка автоматизованої системи «Управління вартістю»; розробка єдиної інформаційної моделі бухгалтерського, управлінського і податкового обліку; створення єдиної інтегрованої системи планування, нормування й обліку витрат; технічне забезпечення інформаційної системи внутрішньо фірмового управління.

Як бачимо, принципові групи факторів організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю підприємства утворюють сукупність підсистем, що відображають агреговані комплекси дій з підвищення конкурентних можливостей підприємства. Через складність та багатоаспектність проблеми конкурентоспроможності вони не віддзеркалюють з високим ступенем деталізації всієї гами організаційно-економічних і технічних методів, способів, прийомів розв’язку задачі підвищення конкурентоспроможності підприємства. Але така структуризація дає змогу здійснювати системний та цілеспрямований пошук шляхів поєднання. Всіх основних компонентів організаційно-економічного забезпечення внутрішньофірмового управління з метою концентрації зусиль і управлінських впливів на чинники, що визначають внутрішній потенціал підприємства, який дає змогу забезпечити підвищення його конкурентних можливостей.

Висновки. Проблема конкурентних переваг має в сучасному світі універсальний характер. Від того, наскільки успішно вона вирішується, залежить рівень економічного та соціального життя в будь-якій країні. Конкурентоспроможність підприємства різнобічно характеризує його існування на ринку, дозволяє оцінити поточний і майбутній стан, відбирати різні варіанти управлінських рішень (альтернативи), які забезпечують перехід з одного стану в інший. В умовах спаду виробництва проблема підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств стає особливо актуальною. Для вітчизняних підприємств доступ на світові товарні ринки можливий лише тоді, коли виробники пропонують споживачам якісну продукцію, оновлюють її та знижують ціни за рахунок упровадження інноваційних технологій та науково-технічних розробок, тобто за рахунок підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств і продукції. Цим самим вони створюють конкурентні переваги і попит на товари зростає.

Література

1. Должанський І.З. Конкурентоспроможність підприємства: навчальний посібник / І.З. Должанський, Т.О. Загорна – Київ: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.

2. Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: навчальний посібник / С.М. Клименко, Т.В. Омельяненко – Вид. 2-ге, без змін. – К.: КНЕУ, 2009. – 520 с.

3. Клименко С.М., Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2006. – 527 с.

4. Портер М. Е. Стратегія конкуренції / М. Е. Портер ; [пер. з англ. А. Олійник, Р. Спільський]. – К. : Основа, 1997. – 390 с.

5. Ткачова Н.П. Формування конкурентних переваг промислового підприємства / Н.П. Ткачева –  Управління розвитком : зб. наук. праць  – Харків : ХНЕУ. – 2011. – №4(101). – С.233-235.