"СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ"

ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ІМПОРТНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ЛОГІСТИЧНОЇ СФЕРИ

Ю П Гордійчук — 2019-04-12

Останніми роками збільшується кількість товарообмінних процесів між країнами. Формування зовнішньоекономічної діяльності при купівлі та продажу товарів і послуг вимагає здійснення досить складних експортних та імпортних операцій, які виникають під час укладення угод, в основному у вигляді зовнішньоторговельних контрактів. Транспортно-логістичне забезпечення таких угод має певну специфіку щодо імпортних операцій: оформлення митних формальностей, визначення умов постачання на основі міжнародних правил «Інкотермс», оформлення супроводжуючих документів, страхування товарів та інше. Підприємства почали застосовувати нові технології та методи поставки товарів. В ринкових умовах та при підвищенні конкуренції все більшим стає вплив логістичної системи на ефективність імпортної діяльності підприємства. Це є наслідком прискорення економічного розвитку, глобалізації, підвищення впливу зовнішньоекономічних факторів, інтернаціоналізації логістичних процесів. При аналізі роботи підприємства завжди можливо виділити вузькі місця, до яких можна застосувати деякі механізми впливу для підвищення ефективності діяльності. Таким місцем може бути логістика в цілому, або транспортна логістика як складова [2]. Одним із найважливіших завдань, які лежать в основі діяльності підприємства є транспортнологістичне забезпечення. Логістична система повинна оптимізувати потокові процеси, тобто оперативно мобілізувати резерви та організаційні чинники, підвищувати оцінку ефективності прийняття рішень. Всі складові логістичної системи повинні бути взаємопов’язаними та взаємозалежними: інформаційні, складські, транспортні, матеріальні та інші потокові процеси. При імпорті головними бізнес-процесами логістичної діяльності є транспортна та складська складові. Постійні зміни вимагають створення гнучких та якісних систем управління, які повинні швидко реагувати на нестабільні умови зовнішнього середовища. Організація перевезень – це сукупність досить складних процесів, які пов`язані не тільки з діяльністю перевізників, але і великої кількості інших суб`єктів, які забезпечують організацію та контроль виконання. Реалізація кожного із процесів призводить до виникнення фінансових, матеріальних та інформаційних потоків і, як наслідок, до витрат, що і визначає ціни на імпортовану продукцію. За різними оцінками від 40 до 60% від загальної ціни товару – це транспортні витрати. Тому одним із основних завдань підприємства є підвищення ефективності діяльності при зменшенні витрат на транспортні послуги [1]. Підприємству, для підвищення ефективності при імпорті, необхідно, щоб транспортні компанії, які надають логістичні послуги враховували гнучкість тарифів на перевезення, терміни доставки, інформаційне забезпечення, переадресацію замовлення, можливість стеження за замовленням тощо. Транспортно-логістичне забезпечення імпортної діяльності фірми повинне визначати спеціалізовані транспортно-логістичні потреби, зміну попиту на експедиційні послуги, відповідність вимогам та структурі попиту, вивчення системи взаємодії учасників. Правильне використання принципів та методів логістики дозволить підприємству зберегти фінансові кошти, тим самим підвищуючи ефективність діяльності [3]. Отже, можна зробити висновок, що при відсутності необхідних умов для зменшення витрат на транспортно-логістичне забезпечення імпортних операцій, ефективність діяльності підприємства буде знижуватись, що може стати причиною сповільнення розвитку фірми. Тому вирішення завдань логістичної сфери є першочерговим та глобальним для здійснення зовнішньоекономічних імпортних операцій.

УПРАВЛІННЯ ЛОГІСТИЧНИМИ СИСТЕМАМИ ПІДПРИЄМСТВ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

А М Грубар — 2019-04-12

Перед українськими компаніями постала необхідність мінімізації сукупних витрат, створення додаткової споживчої цінності товару, підвищення ефективності логістичних систем, а також удосконалення підходів та методів управління ними. Особливої уваги щодо управління логістичними системами потребують підприємства харчової промисловості, адже вона є однією із провідних та має істотне значення для розвитку економіки та промисловості України. Логістична система — це складна, організаційно завершена економічна система, що складається з елементів, взаємопов'язаних у єдиному процесі управління матеріальними і супутніми їм потоками [1]. Основні цілі впровадження логістики на підприємстві пов’язані із забезпеченням максимальної його пристосованості до постійно змінюваних умов ринкового середовища та отримання переваг перед конкурентами за рахунок оптимізації поточних процесів. В логістичній системі підприємства відбувається рух сировини, матеріалів, комплектуючих, запасних частин з ринку закупівель до складів споживачів через мережу проміжних складів постачальників і виробників. Підсумкові результати цієї системи багато в чому залежать від чіткої взаємодії і синхронної роботи всіх його елементів. Будь-яке порушення в узгодженості поставок за номенклатурою, термінів, якості товарно-матеріальних цінностей призводить до збільшення витрат і зниження ефективності [2, с. 60]. Для підприємств, які працюють на ринку харчової промисловості, перш за все, характерний великий обсяг виробництва продукції швидкий оборот матеріальних запасів, динамічність та безперервність логістичних процесів. Тому, особливого значення набуває саме побудова досконалої системи управління логістикою на підприємстві. Основними етапами формування системи управління логістикою на підприємствах харчової промисловості є: 1) конфігурація логістичної мережі; 2) формування учасників мережі ланцюжків поставок; 3) визначення центрів впливу та типів зв'язків бізнес-процесів; 4) синтез варіантів ієрархічної організаційної структури; 5) формування локальних задач і завдань координації ієрархічної системи управління логістичними системами; 6) оптимізація функціонування логістичними системами на основі міжорганізаційної та міжфункціональної координації; 7) прийняття рішення щодо вибору системи управління логістикою на основі формування множини альтернативних варіантів [3]. До специфічних методів управління логістичними системами на підприємствах харчової промисловості віднесено:лінійне програмування; аналіз повних витрат на організацію товароруху; метод вирішення транспортної задачі; цільове програмування, яке використовують при вирішенні задач розподілу ресурсів; динамічне програмування, для організації руху ресурсів; квадратичне та нелінійне програмування; мережеві графіки, що дають змогу описувати різні типи взаємозв’язку потоків і дозволяють виявити критичний шлях; прогнозування й мінімізації ризиків [4]. Отже, для підвищення ефективності управління логістичними системами харчової промисловості варто впроваджувати комплекс сучасних методів, а також автоматизовані системи. Це дозволить компаніям оптимізувати сукупні витрати виробництва, більш гнучкіше реагувати на зміни ринку та потреби споживачів, підвищить їх конкурентоспроможність та створить додаткову споживчу цінність товару.

КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ НА ПІДПРИЄМСТВАХ РИНКУ ЧАЮ УКРАЇНИ

Є П Гура — 2019-04-12

Економіка не стоїть на місці, як і людство, вона розвивається, стає більш динамічною. Враховуючи цей фактор, сучасні підприємства повинні постійно звертати увагу та реагувати на тенденції розвитку ринку, потреб споживачів, тощо. Динаміка виробництва залежить від ефективності управління запасами на підприємстві. Підприємство не зможе ефективно функціонувати, якщо хоча б один елемент його структури зупиниться, проте достатня наявність виробничих запасів та ефективність управління ними грають вирішальну роль для максимізації ефективності виробництва. Поняття запаси означає активи, які утримуються для подальшого продажу, перебувають у процесі виробництва, утримуються для споживання під час виробництва продукції [1]. Іншими словами, запаси – це товари чи продукція, котра призначена для споживання або буде задіяна у виробництві, і знаходиться на різних стадіях готовності. Головною умовою є також її приналежність підприємству. Чим ефективніше підприємство користується своїми запасами, здійснює їх переміщення та надає споживачам, тим більший прибуток буде мати. Така функція лягає на логістичний відділ компанії, котрий розробляє власну методику управління ними. Клімат України не дає можливості вирощувати чайне листя, тому вся сировина є імпортованою, що впливає на ведення політики управління запасами на підприємствах, що торгують чайною продукцією. Для зберігання та транспортування сировини повинні бути створені відповідні умови, котрі не дадуть змогу сировині втратити свої кількісні та якісні властивості. Для безперервного виробництва потрібна пильність за наявністю на складі усіх інгредієнтів чайного рецепту та врахування терміну їх поставки з різних регіонів світу. У процесі розвитку логістики виникали нові теорії та концепції управління запасами на підприємстві. Почалося все з простої мінімізації чи максимізації запасів, проте з часом виникали нові, більш ефективні підходи. Концепція ECR (Ефективна реакція замовника) орієнтована насамперед на оптимізацію каналів дистрибуції і скорочення витрат, не пов'язаних з процесом створення вартості. ECR також передбачає впровадження відповідних інформаційних технологій, реінжиніринг бізнес-процесів і методів планування [2]. За даною системою, товар приходить до споживачів через певний ланцюг, котрий може складатися з виробника, постачальника, роздрібного торгівця, дистриб’ютора, а покращення управління запасами лежить саме через ефективну взаємодію між ними. Традиційно поповнення запасів на підприємствах створюється з моменту отримання замовлення, проте ECR дає можливість спрогнозувати це наперед, сформувавши певний графік, оптимізувавши перевезення товару, тощо. Здається, що завжди актуальною на даному етапі розвитку виробництва та економіки залишиться концепція «Just in time». Суть цієї концепції полягає у скороченні «страхових запасів» для виробництва готової продукції. Потрібно розуміти, що в такому випадку, формувати замовлення потрібно не спираючись на кількість запасів підприємстві, а на можливості виробництва, при чому джерело надходжень сировини чи комплектуючих повинно точно та вчасно здійснювати поставки. Наступна популярна концепція зветься «lean production», що є похідною від попередньої концепції. За основу було взято виробництво малими партіями, із залученням професіональних людських активів, що контролюють процес та мінімізують ймовірність виникнення помилок. За такої концепції також зменшується та оптимізується кількість поставлених запасів на виробництво, а також зменшується час виробництва, що дає можливість збільшити його обсяги. Усі концепції можуть видозмінюватися та адаптуватися під кожне підприємство, проте їх головна мета залишиться незмінною, - зменшення витрат та оптимізація виробництва. Дані концепції є актуальними і для компаній чайного бізнесу, оскільки вони забезпечують постійне оновлення запасів на складах, вчасні поставки сировини, контроль якості та забезпечення безперервного виробництва готової продукції.

ТЕХНОЛОГІЯ БЛОКЧЕЙН ЯК ПЛАТФОРМА ДЛЯ ОПТИМІЗАЦІЇ ЛОГІСТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

О К Кандиба — 2019-04-12

Сьогодення функціонування логістичних процесів постійно демонструють тенденції збільшення використання технології блокчейн. Інформаційні потоки стають дедалі визначаючими у забезпеченні конкурентоспроможності підприємств, тому підприємства приділяють значну увагу і ресурси впровадженню цифрових технологій, які ефективно використовуються у ланцюгах поставок. Інтегровані ланцюги поставок охоплюють бізнес-процеси від закупівлі сировини до кінцевого споживання, що включають велику кількість операцій, і може значно затримувати передачу актуальної інформації між учасниками, знижуючи тим самим ефективність роботи всієї логістичної системи. Тому, проблема невідповідності інформаційного потоку матеріальному і фінансовому впливають на організацію всього процесу логістики і її ефективності. Впровадження інноваційних інформаційних технологій в логістику підприємства є складним питанням, особливо через проблему адаптації до бізнес-процесів і налагодження координації між учасниками логістичного процесу. Вагомим внеском у розвиток теоретичного та практичного застосування технології блокчейн є наукові роботи А. Тейпкотта, М. Кейсі і П. Вінья, М. Свон, К. Скіннера, в яких досліджується технологія блокчейн та її використання на підприємствах. Першоджерелом, в якому з’явилось поняття «блокчейн», є білий лист Сатоши Накамото, що надає термін «блокчейн» — як розподілену базу даних, що служить книгою обліку для всіх транзакцій в мережі [2, с.2]. Кожна транзакція або «блок» вноситься послідовно в реєстр. Кожен «блок» транзакцій перевіряється певним набором учасників, що унеможливлює зміну інформації [1, c.3]. Впровадження технології блокчейн безпосередньо в логістиці являє собою децентралізовану систему, що використовує декілька смарт-контрактів та за необхідністю власні токени, які синхронізують аудит, дозволяють уникнути внесення змін, за рахунок використання криптографії, та можливість відслідковувати продукт кінцевим споживачем для прийняття оптимального рішення. Оптимізацію організації процесу логістики на підприємстві за допомогою використання технології блокчейн можна досягти через наявність повної довіри та прозорості інформаційного потоку всередині підприємства і поза межами його поставок, що дозволить уникнути недобросовісної ділової практики, недотримання термінів поставки та наявність певного контролю за життєвим циклом товарів. Такі інформаційні рішення значно скорочують фінансові та матеріальні витрати, які виникають в інтегрованій логістиці при створенні доданої вартості. Основними перевагами платформи блокчейн у вдосконаленні логістики підприємства також є те, що компанії можуть вийти на нові ринки та охопити ширші сегменти споживачів, створити міцний взаємозв’язок з комплементарними підприємствами та посередниками та пришвидшить строк окупності інвестованих коштів. В сучасному світі всі підприємства, незалежно від форми власності і обсягів діяльності, знаходяться в постійному пошуку відносно використання технології блокчейн у сфері ланцюгів поставок. Основними факторами, що можуть перешкоджати розвитку блокчейн в ланцюгах поставок є:  неможливість оцінки ефективності впровадження системи блокчейн у логістичній діяльності;  необхідність додаткових капіталовкладень та залучення інвестицій;  необхідність критичного аналізу всіх бізнес-процесів на підприємстві;  не кваліфікованість кадрів, нерозуміння сутності блокчейн особами, що приймають рішення щодо впровадження інноваційної технології та опір персоналу підприємства, майбутніх користувачів технології. Таким чином, інформаційна технологія блокчейн є перспективним напрямком утримання конкурентоспроможності підприємства на ринку саме за рахунок смарт-контрактів і постійного відслідковування життєвого циклу товару. Ця технологія надає можливість виробникам створювати збільшену додану цінність в ланцюгах поставок, при цьому споживачу надається оптимальне співвідношення ціни і якості продукції. Тож, без цього постачальники, виробники та продавці будуть і надалі продовжувати нести збитки і, як мінімум, наразі, втрачати шанс стати більш ефективними та конкурентоспроможними.

Науковий керівник: канд. екон. наук, доцент Луценко І.С.

ОБҐРУНТУВАННЯ ЦІНОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДИСТРИБ’ЮТОРСЬКОЇ КОМПАНІЇ З УРАХУВАННЯМ ВИТРАТ НА ЗБЕРІГАННЯ ЗАПАСІВ

І О Лапкіна — 2019-04-12

На сьогоднішній день важливим аспектом ціноутворення товару є не тільки собівартість, але й супутні витрати. В даній роботі приділено увагу такому аспекту ціноутворення, як витрати на зберігання. Відомо, що величина запасу тісно пов’язана з регулярністю постачання: чим більший запас, тим рідше необхідно надходження нових партій замовлення, відповідно витрати на поставки зменшуються, проте, в такому випадку збільшуються витрати на зберігання запасів. Тому для підприємств, що займаються зберіганням товарів як для подальшого розподілення, так і для безпосереднього продажу, є важливим знаходження оптимального розміру запасів. Результати даного дослідження можуть бути використані компаніями, що самостійно встановлюють ціну на продукцію та у діяльності яких задіяно зберігання запасів. Розрахунки проводилися з використанням статистичних даних дистриб’юторської компанії «Классік.А» за позицією «лобове автомобільне скло Mitsubishi Outlander 2006» трьох виробників. В якості вхідних даних необхідно мати: щомісячний попит, річний обсяг попиту, витрати на зберігання запасів, оптову ціну закупівлі, роздрібну ціну на реалізацію, накладні витрати при децентралізованій моделі розміщення запасів та загальні накладні витрати при централізованій моделі розміщення запасів. Далі, використовуючи класичну теорію запасів, знаходяться величини, необхідні для визначення річного доходу від продажу товару, річних витрат на утримання базового запасу та річних витрат на утримання страхового запасу, а саме: витрати на зберігання запасів, вартість запасів, витрати на постачання, інтервал повторного замовлення, витрати на зберігання річного страхового запасу з урахуванням коефіцієнту кореляції, витрати на постачання за рік, вартість річного страхового запасу з урахуванням коефіцієнту кореляції, витрати на утримання запасів, необхідну величину страхового запасу за використання централізованої моделі розміщення запасів при невизначеності попиту і тривалості циклу виконання замовлення з урахуванням коефіцієнта кореляції, загальний інтервал повторного замовлення для консолідованих партій вантажу, накладні витрати при багатономенклатурній моделі розміщення запасів. Зазначимо, що створювати прогнози стосовно розмірів майбутніх запасів та відповідних цінових стратегій для вирішення задачі вибору оптимальної цінової стратегії підприємства, необхідно з урахуванням можливого ймовірнісного попиту, тобто в умовах ризику та невизначеності. Для вирішення задач в зазначених умовах використовується математичний апарат теорії ігор. В даному випадку між сторонами (учасниками) відсутній «антагонізм», такі ситуації називають «іграми з природою». В такій грі перша сторона – підприємство - приймає рішення, а друга сторона - «природа» (попит) - не надає першій стороні свідомої, агресивної протидії, проте її реальна поведінка невідома. Для розв’язання задачі було складено платіжну матрицю {qij}m× n , у якій ймовірнісні цінові стратегії підприємства i(i= 1,m,m= 7) відповідають номеру рядка в платіжній матриці, а ймовірнісні стани «природи» j( j= 1,n,n= 7) , відповідають номеру стовпця. Сукупність ймовірнісних стратегій та станів «природи» формується на основі статистичних даних (базового варіанту) та можливих ймовірнісних станів. З позиції теорії ігор фінансовий показник річного доходу компанії, з вирахуванням витрат на утримання запасів, розглядається як виграш – qij при застосуванні i -ої стратегії за j -го стану «природи». Для розв’язання поставленої задачі було виконано наступні кроки: оцінено мінімальний виграш при застосуванні i -х стратегій; оцінено максимальний виграш при застосуванні i -х стратегій; складено матрицю ризиків; розраховано значення критеріїв; на основі комплексного аналізу обґрунтовано рішення по вибору найвигіднішої для компанії цінової стратегії. Отримавши імовірнісно можливі варіанти доходу з вирахуванням витрат на утримання запасів та виконавши розрахунки значень критеріїв, було надано рекомендації щодо оптимальної цінової стратегії, відповідно до змісту критеріїв, що дозволило підвищити загальний дохід та утримати позиції компанії на ринку. В нашому випадку річний дохід компанії «Классік.А», з вирахуваннями на утримання запасів, за позицією «лобове автомобільне скло Mitsubishi Outlander 2006» збільшиться на суму від 1 161 грн. до 34 437 грн., в залежності від стану попиту.

КОНЦЕПЦІЯ ЛОГІСТИКИ ЕЛЕКТРОННОЇ КОМЕРЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ

Г О Манорик — 2019-04-12

Сучасні суб’єкти господарювання змушені здійснювати свою діяльність в умовах гострого дефіциту ресурсів. В таких умовах логістиці належить дуже важлива роль в забезпеченні економічної ефективності, особливо для електронного сектора економіки. Це пов’язано з високими вимогами до рівня сервісу з боку споживачів, залучених через електронні канали збуту. В свою чергу, належний очікуваний рівень обслуговування таких споживачів може забезпечити саме якісно побудована система логістики. Логістична система підприємства повинна трансформувати негативні ознаки особливостей бізнес-середовища в позитивні. Таке розуміння ролі логістики електронної комерції є вихідним при визначенні її концепції. Вітчизняний дослідник логістики Сумець О.М. відмічає, що концепція логістики передбачає раціоналізацію господарської діяльності підприємств, фірм і компаній шляхом оптимізації потокових процесів в умовах дефіциту і часу, і ресурсів [1, с. 106]. В.І. Сергєєв також наголошує, що для утримання своїх конкурентних позицій на ринку, підприємства мають швидко адаптуватись до мінливих умов ринкового середовища та попиту на продукцію [2, с. 74]. Тож найважливішого значення набуває фактор часу, що підтверджують і аналітичні матеріали ринкових умов майбутнього. Таким чином, першим принципом ефективної концепції логістики можна вважати принцип скорочення процесів у часи. При розробці ефективної концепції логістики електронної комерції підприємства, слід враховувати, що між суб’єктами внутрішніх та зовнішніх процесів логістичного забезпечення електронної комерції підприємства відбувається тісний взаємозв’язок. Це зумовлено високим рівнем інтегрованості всіх процесів в управлінні електронною комерцією. Як виділяють американські спеціалісти Д.Бауерсокс та Д.Клосс, умовами інтегрованої концепції логістики є: а) інтеграція логістичних операцій всередині підприємства; б) інтеграції зовнішніх операцій, що пов'язують компанію з її споживачами і постачальниками [3]. Таким чином, інтеграційний принцип концепції логістики – це та база взаємозалежного зв’язку між усіма учасниками логістичного процесу - постачальник первинної сировини – виробник – продавець (посередник, дропшипер) – споживач -, яка передбачає взаємовигідний підхід до співпраці у стилі «він-він» («win-win» – виграв-виграв). Варто зазначити ще один важливий принцип логістичної концепції, який істотно впливає на підвищення економічного результату електронної комерції підприємств: обираючи тип логістичної системи, слід віддавати перевагу тягловому типу. Використання логістичних систем тяглового типу дозволяє запобігати накопичуванню готової продукції, більш оптимально використовувати складські площі, ефективніше співпрацювати з усіма суб’єктами логістичного процесу. Така система не тільки більш гнучка та динамічна, але й набагато краще виконує логістичні функції в умовах швидкоплинного попиту [4]. Підсумовуючи, зазначимо, що концепцію логістики можна визначити як логістичне мислення (систему поглядів), сформоване з метою імплементації оптимізаційних рішень щодо скорочення у часі та підвищення економічної ефективності логістичного циклу «від постачальника первинної сировини до споживача». У літературі можна зустріти неоднозначні трактування терміну «концепція логістики»: деякі науковці вважають поняття «логістичної технології» концепцією логістики. Але логістичною технологією варто вважати комплекс засобів, принципів та дій практичного характеру, які мають приводити до створення певного логістичного процесу з метою досягнення логістичних цілей. Логістичні терміни «точно-вчасно», «плоске виробництво», «логістика, орієнтована на попит», у своїй сутності відрізняються від концепції об’єднанням в собі певного набору засобів створення логістичного продукту через відповідний логістичний модуль. Це дозволяє вважати дані поняття саме логістичними технологіями, а не концепціями.

Науковий керівник: д-р. екон. наук, доцент Кравченко М.О.

ПЕРСПЕКТИВИ ВИКОРИСТАННЯ ХМАРНИХ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ВАНТАЖОПЕРЕВЕЗЕННЯМИ В УКРАЇНІ

І О Мухаровська — 2019-04-12

Зміцнення економіки кожної країни починаєтьcя з розвитку її сильних сторін. В Україні такою перспективною стороною є сфера вантажоперевезень та транспорту, тому варто удосконалювати цю галузь господарства у розрізі світу та максимально продуктивно використовувати допоміжні методики і технології. Вантажооборот в Україні має тенденцію до зростання, він склав 334,7 млрд. ткм у 2015 році, а у 2016 р. та 2017 р. 344,2 і 364,2 млрд. ткм відповідно [1]. Попит на вантажні перевезення зростає й по всій Європі та за прогнозами євростату в континентальній Європі підвищиться майже втричі (на 182%) у період 2010 - 2050 рр. [2]. Щоб забезпечити стабільний розвиток логістичної сфери в Україні та сягнути міжнародного рівня за декілька років, необхідно постійно оновлювати і удосконалювати системи управління поставками за допомогою новітніх IT-рішень. Зазначимо, що найбільш швидким та зручним методом управління системами вантажоперевезення в сучасних умовах господарювання є автоматизація логістичних процесів та операцій за допомогою хмарних сервісів. Хмарні системи здатні виконувати набагато більше функцій, окрім зберігання інформації, однією з яких є управління процесами. В логістичній сфері досконале планування транспортних перевезень є запорукою успішного розвитку компаній. При налагодженні процесів керування вантажоперевезеннями за допомогою хмарних систем управління скорочуються грошові витрати на покупку або оренду Інтернет-сервісів, економляться часові та фінансові ресурси завдяки можливості тимчасово надавати або отримувати доступ до управлінських систем та працювати над одноразовим замовленнями. Розглянемо детальніше принципи роботи хмарних систем на прикладі найпоширеніших в Україні сервісних інтеграційних платформ iPaaS (integration platform as a service), де співпрацюють одночасно декілька корпорацій та колективів. IT-розробки TransMaps, TransOrders, TransTrecking від української біржі Trans.eu дозволяють виконувати пошук вантажів залежно від ринку пропозицій, миттєво створювати заявки на замовлення і відслідковувати вантаж на мапі. Все це відбувається в режимі онлайн з відкритим доступом для всіх сторін. Популярна в країнах СНД українська біржа Larditrans.com містить базу вантажів, вільного транспорту та заявок на замовлення послуг, ресурсом користується більше 100 тис. зареєстрованих користувачів. Платформами хмарного управління в Україні також є біржі Della.ua, TimoCom, Road від S2BGroup та інші. Щороку використання хмарних технологій в українському бізнесі стрімко зростає. За даними підрахунків «СіБ» об’єм цього сегменту у 2017 році зріс на 55% порівняно з 2016 роком та склав більше 21 млн. доларів. Загалом позитивний ріст усіх типів хмарних сервісів, у тому числі й пов’язаних із системами управління, помітний впродовж останніх 7 років. Та, на жаль, сфера транспорту і логістики займає лише 4% серед споживачів хмарних послуг у 2017 році [3]. При здійсненні вантажоперевезень важливо зберегти складські товари у незмінному стані та якості і вчасно доставити в точку призначення, через це логістичні компанії турбуються за безпеку даних, розміщених на хмарних сервісах, виникає невпевненість у користуванні таким типом робочих мереж у транспортній сфері. Для безпеки ведення власного бізнесу у хмарах важливо вибрати надійного провайдера, щоб бути впевненим у повному шифруванні даних, що і є головним фактором безпеки інтеграційних мереж. Для цього застосовуються токени та сертифікати, мережі розгортаються із застосуванням надійних технологій VPN, VLAN, VPLS, що гарантують захищеність інформації навіть при аутентифікації через ненадійні канали [4]. Отож, варто наголосити, що користування хмарними системами управління однозначно полегшує контролювання поставки, переміщення та експедирування вантажів. Використання цього сучасного методу управління вантажоперевезеннями дозволить розвиватися українській транспортній галузі в декілька разів швидше, а, отже, інтегруватися до міжнародних транспортно-дорожніх систем, отримувати додаткові інвестиції та розвиватися на новому для держави інноваційному рівні.

УПРАВЛІННЯ ЛОГІСТИЧНИМИ ПРОЦЕСАМИ ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ ВИКОРИСТАННЯ АУТСОРСИНГУ

Я В Омельченко — 2019-04-12

В умовах активізації виробничої та комерційної діяльності підприємств, розширенням ринкових кордонів, збільшенням інформаційного потоку, постійним зростанням конкуренції, підприємства прагнуть здобути стійкі конкурентні позиції, що надасть їм переваги перед конкурентами, більших перспектив для партнерства та лояльності споживачів продукції підприємства. Тому, все більше підприємств прагнуть оптимізувати свою діяльність і скоротити кількість виконуваних функцій за допомогою освоєння нових інструментів управління, одним з яких є аутсорсинг. Аутсорсинг – це інструмент управління підприємством, спрямований на підвищення ефективності та конкурентоспроможності діяльності, який передбачає укладання контракту між замовником і постачальником (аутсорсером) з метою виконання останнім як основних, так і другорядних бізнес-функцій замовника за певну плату, що зумовлює реорганізацію і оптимізацію підприємницької діяльності і, за необхідності, залучення тимчасового персоналу [1, с. 637]. На відміну від розвитку власної логістики, використання аутсорсингових схем передбачає якісний, але стандартизований сервіс [2, с. 94]. У стратегічному плані делегування частини своїх бізнес-функцій дає змогу сконцентруватися на виконанні стратегічно важливих функцій організації, оптимізувати структуру витрат, підвищити гнучкість, швидко реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища та покращити економічні результати. Аналізуючи усю сукупність послуг які надаються для аутсорсингу у світовій практиці, можна стверджувати, що основними видами є: IT-аутсорсинг, виробничий аутсорсинг, аутсорсинг бізнеспроцесів, аутсорсинг персоналу (аутстафінг). Особливої увагу потребує IT-аутсорсинг, який набуває стрімкого розвитку, адже впровадження новітніх технологій у діяльності є запорукою успіху підприємства. Умовно можна виділити 5 груп логістичних послуг, які є затребуваними на українському ринку аутсорсингу [2, с. 94]: транспортно-експедиційні послуги; послуги з митного оформлення; послуги складу; координація процесу закупівель, упаковка / перепакування товарів, складування; комплексні послуги (комплексний аутсорсинг). Використання аутсорсингу на підприємстві можна вважати одним із ефективних способів ведення бізнесу, враховуючи майбутні перспективи які отримає підприємство-замовник. Впровадження даного інструменту управління спроможне стабілізувати подальший розвиток підприємства і підвищити його внутрішній потенціал. Згідно з дослідженнями Інституту Аутсорсингу [2, с. 94; 3] завдяки аутсорсингу можна досягти наступних цілей: зниження та контролювання операційних витрат; концентрування на базовій діяльності фірми; отримання доступу до виробничої потужності найвищої якості; вивільнення власних засобів для інших цілей; отримання для використання нових засобів; прискорення отримання ефекту реструктуризації; опанування невластивої функції; пошук капіталу; солідаризація ризику; покращення фінансового стану. Хоча аутсорсинг і має значні переваги, але підприємству також потрібно приділити значну увагу аналізу ризиків, які будуть спричинені радикальними змінами в системі господарської діяльності підприємства, і на їх основі визначати шляхи і методи подальшого регулювання підприємницької діяльності. Отже, використання аутсорсингу є новим і ефективним методом організації управлінської діяльності, який допоможе підприємству розв’язати проблеми функціонування і розвитку в загостреній конкурентній боротьбі. Процес ухвалення рішення про передачу функцій аутсорсинговим компаніям повинен бути економічно обґрунтованим, доцільним і контрольованим, що дозволить підприємству підвищити функціональність, вивільнити додаткові ресурси, які в подальшому будуть спрямовані на розвиток підприємства і укріплення позицій на ринку товарів і послуг.

Науковий керівник: канд. екон. наук, доцент Луценко І.С.

СУТНІСТЬ ЛОГІСТИЧНОЇ КОНЦЕПЦІЇ «РЕАГУВАННЯ НА ПОПИТ»

С В Салоїд — 2019-04-12

Сучасний стан вітчизняної логістики залишається суперечливим. З одного боку спостерігається неабиякий інтерес серед науковців та освітянських програм до розвитку логістичного менеджменту, проте з боку підприємницьких суб’єктів господарювання існує проблема з його сприйняттям. Багато керівників компаній слабо уявляють собі потенційні можливості логістики в поліпшенні бізнесу та підвищенні конкурентоспроможності своїх фірм. Тому вбачається необхідним розкриття змісту та концепцій логістики. Логістика ― наука про оптимальну організацію переміщення матеріальних та інформаційних потоків, а також управління рухом згаданих потоків в межах господарської одиниці [1]. Це ефективне управління матеріальними та пов'язаними з ними інформаційними й фінансовими потоками з оптимальними витратами всіх ресурсів для повного задоволення вимог споживачів [2, с. 145]. Важливим фактором, що визначає методи синхронізації в логістиці, є логістична концепція, в межах якої розглядаються процеси в логістичній системі. Логістичну концепцію можна трактувати як парадигму і платформу підтримки бізнесу та інструментарій оптимізації ресурсів підприємства під час управління основними і супутніми потоками [3, с. 1]. Логістична концепція несе в собі важливу роль, оскільки за допомогою різних методів логістики можна спростити процеси комунікацій між різними структурними одиницями. Одним із методів якої є реагування на попит, оскільки на сьогоднішній день споживчі вимоги до продукції досить мінливі. Зазначена концепція дозволяє максимально швидко підприємству реагувати на зміну попиту на ринку за допомогою швидкого поповнення запасів в тих місцях, де прогнозується зростання цього попиту. Також дана концепція сприяє покращенню координації та відносин між виробниками, посередниками та роздрібними торговцями, якщо їх розглядати як складові інтегрованого логістичного ланцюга. До переваг концепції «Реагування на попит» можна віднести:  покращення управління запасами за допомогою інформації про потреби споживачів та запасів на місцях торгівлі;  точне планування поставок товару через знання об’ємів продукції і запасів в місцях продажів;  гнучке реагування постачальників на коливання споживчого попиту;  оптимальне розміщення складських приміщень, виробничих підрозділів тощо;  стабільні відносини між партнерами, які беруть участь у ланцюгу поставок, що в свою чергу знижує ризики та підвищує ефективність логістичних процесів [4,c. 234]. В основі реагування на попит використовується метод визначення точки замовлення — показника, що використовується в системах контролю за об’ємами запасів на складах. Його функція полягає у визначенні нижньої межі запасів та своєчасного перезамовлення на поставку. Прогнозування попиту є однією із складових ефективного використання методу точки замовлення. Ключовим фактором такого прогнозування має бути точність, оскільки чим точніші прогнози, тим ефективнішим буде замовлення. Використовуючи вищезазначену концепцію постачальник задовольнятиме потреби кінцевих ланок торгової мережі в товарах через виключення необхідності відслідковування одиничних продажів товарів, що швидко реалізовуються для оцінки рівня запасів. Реагування на товарну категорію надає можливість виробникам підвищувати ефективність та гнучкість поповнення товару на складах, збільшувати їх відповідальність за підтримку запасів відносно попиту. Таким чином, логістика — активний інтегруючий потенціал, що здатний поліпшити взаємодію між постачанням, виробництвом, маркетингом, дистрибуцією та організацією продажів в компанії. На особливу увагу заслуговують логістичні концепції, що використовуються у побудові системи логістичного менеджменту на підприємстві. В поданій роботі було зазначено концепцію «Реагування на попит», але це лише одна з існуючих, що зумовлює подальші дослідження.

РОЛЬ ТРАНСПОРТУ В УПРАВЛІННІ ЛАНЦЮГАМИ ПОСТАВОК

Н В Шрамко — 2019-04-12

Транспорт відіграє ключову роль у функціонуванні економіки країни загалом та підприємства зокрема. До основних завдань транспорту можна віднести своєчасне, якісне і повне задоволення потреб у перевезеннях. Зважаючи на це, підвищення ефективності транспортних перевезень є актуальним напрямом для наукових досліджень. Останніми роками суттєво зростає, зважаючи на кризові явища в економіці країни та посилення конкуренції на внутрішньому та зовнішньому ринках, застосування вітчизняними підприємствами комплексного логістичного підходу до організації господарської діяльності. Логістика загалом і транспортна логістика зокрема дають можливість підвищити ефективність господарської діяльності та зменшити транспортні витрати [1, с. 152]. Перш за все, необхідно вирішити, використання якого виду транспорту або їх поєднання буде найбільш доцільним в існуючій ситуації, адже необґрунтоване використання певного виду транспорту та транспортних технологій може призвести до прямого збільшення операційних витрат в цілому. Вибір найбільш відповідного транспортного засобу повинен виходити з певних фізико-хімічних властивостей товару і з відповідним врахуванням цих особливостей в умовах перевезення. Зокрема, варто пам’ятати те, що: - застосування залізничного транспорту доцільно при перевезеннях на значні відстані у великих обсягах майже всіх видів товарів та продукції; - перевезення морським транспортом варто здійснювати при міжнародних торгових операціях, особливо наливних та насипних вантажів, при вивезенні риби з місця вилову тощо; - річковий транспорт застосовують в тих випадках, коли наявні відповідні шляхи сполучення та швидкість доставки для товарів немає великого значення; - авіаційні перевезення необхідні для дуже швидких перевезень та доставки вантажів у важкодоступні райони, при перевезенні дорогих товарів; - автомобільний транспорт є найкращим та маневреним варіантом при здійсненні переміщень швидко й на короткі відстані (до 300 кілометрів)і; - трубопровідний транспорт застосовують при постачанні паливно-мастильних матеріалів, перекачуванні нафти, газу та інших рідин, але є певні обмеження для широти асортименту товарів, які можуть бути переміщені цим видом транспорту. Вибираючи той чи інший вид транспорту, потрібно звертати увагу на відповідність транспортного засобу перевезенню конкретного виду вантажу, його спеціалізації та вантажопідйомності, маршруту транспортування [2, с. 43-44]. У перевезеннях на невелику відстань поза конкуренцією перебуває автомобільний транспорт. Його перевагою є те, що він майже не залежить від природних умов і може доставляти вантажі за принципом від «дверей до дверей», що суттєво зменшує витрати на інші логістичні операції. Поширеність автомобільного транспорту в Україні обумовлена також розвинутою мережею автодоріг з твердим покриттям, що становить 165,8 тис. км. Проте варто зауважити, що значна частина автомобільних доріг України не відповідає європейським стандартам за багатьма показниками, зокрема, такими як: швидкість пересування, забезпеченість дорожніми знаками тощо [1, с. 152]. Оскільки транспортні витрати становлять від однієї до двох третин загальних витрат у логістичній системі, то будь-яке рішення, що сприяє більш ефективному використанню транспортних одиниць і зменшенню видатків на обслуговуючий персонал, має велике значення. З досвіду різних компаній відомо, що витрати на транспортування можуть доходити до 40% у загальних витратах підприємства, тому навіть незначні поліпшення в цій сфері приводять до мультиплікативного збільшення рентабельності та прибутковості підприємства [3]. На сьогоднішній день, широкі можливості щодо вдосконалення процесу транспортних перевезень надають системи керування транспортною логістикою (TMS). Вони дозволяють, значною мірою, підвищити надійність та економічність переміщення вантажів від місця їх зберігання до місця їх призначення. Тому, на нашу думку, шляхи підвищення ефективності транспортування вантажів, зокрема через використання систем керування транспортною логістикою, є важливим напрямком сучасних досліджень в управлінні ланцюгами поставок.

FEATURES OF ENTERPRISE’S DEVELOPMENT IN THE CONTEXT OF MODERN TRANSFORMATIONS OF THE INTERNATIONAL ENVIRONMENT

A V Artiushevska — 2019-04-12

Introduction. Beginning of the ХХІ century became the new stage of international economic relations’ development. Global economy turned into hierarchic system of relations, interests’ achievement, access to world resources and unequal possibilities. Active transformation processes of globalization and new goals and objectives of modernization determine the need for enterprises to adapt to external challenges in order to ensure the stable development. The latest trends of globalization processes development affect the every enterprise’s development. Some of those changes in society and economy can create entrepreneurial possibilities for new services and goods [1].
Objectives. The thesis is aimed at researching the main trends in the enterprise’s development in the aspects of global changes in the international environment.
Methods. Such methods as analogy, analysis and synthesis, observation and comparison were used during this research.
Results. In the past two decades the sustained growth of international business has been one of the most noticeable and important trends in the world. For most goods, many services, and especially for financial instruments, markets have become truly global. World product trade has expanded by more than 6% a year since 1950, which is more than 50% faster than growth of output. Every day billions of dollars are transacted in the global markets, of which more than 90% represent financial transactions unrelated to trade or investment. The rapid dissemination rate of new technologies speeds the pace at which enterprises must adjust to external events [2].
Why are those transformations coming about, and what exactly are they? The reason is that during the past few decades, the emergence of corporate empires in the world economy, based on the contemporary scientific and technological developments, has led to the production globalization. As a result of international production, co-operation among global productive units, the large-scale capital exports, global corporations consider the whole of the world their production place, as well as their market and move factors of production to wherever they can optimally be combined. They avail fully of the revolution that has brought about instant worldwide communication, and near instant-transformation [2].
Those transformations include environmental concerns, such as climate disruption caused by man-made greenhouse gas emissions, and societal issues, including rising income inequality and other forms of social injustice. There are few ways that businesses choose in response to these challenges. Some enterprises are accepting deteriorating environmental, social, and economic conditions and are managing through the decline by adapting to limitations. Other enterprises make choices between what is good for the environment and society or doing what is good for the economy. Addressing social and ecological concerns can create business opportunities that benefit both society and the enterprise. This is one of the core philosophies of sustainable business practices and a focus of modern organizations. Sustainable businesses can help address society’s concerns while providing profit-making opportunities for business [3].
Sustainable business is in large part about changing business practices. Successful sustainable organizations are focused on the creation of new services, products, or practices that mitigate social and environmental concerns in new ways. Success in implementing sustainable business practices relies on entrepreneurship and innovation. Those concepts are relevant in many different sustainable business contexts. Entrepreneurship and innovation are fundamental for the success of start-up companies that provide innovative solutions to overcome social and environmental challenges. This applies all the way up to multinational companies, such as Microsoft or General Electric, and all the way down to small- to medium-sized companies, like Oakhurst, Green Mountain Coffee, Timberland, and Stonyfield [3].
Conclusions. Modern global transformations in the international environment definitely lead to changes in enterprise’s functioning and give them new opportunities for the development. At a broad societal level, they are presented as the result of forces—such as the development of a new technology or changes in understanding and knowledge, — that give rise to new opportunities and challenges. These forces constantly open up new opportunities for entrepreneurs. Enterprise mobility requires capabilities to sense and seize new business opportunities quicker than competitors. However, acquiring those potentialities, such as continuous delivery and scaling agility to product programs, business models, and portfolios is challenging in many enterprises [4].

Thesis Supervisor: Dunska A.R., Doctor of economic sciences, Associated professor

ELECTRONIC COMMERCE: CONVERSION AND SITE PROMOTION METHODS

O V Kazakova — 2019-04-12

E-commerce is already very firmly entered into our lives. Every day people are increasingly buying products online. Now creation of such a site for the sale of goods is not a complicated matter. However, with increasing competition, the number of sales, site attendance and effectiveness is raised. One of the main indicators for an Internet site is a conversion. According to researchers, conversion can be defined as the ratio of the number of site users who performed the targeted action on it, to the total number of visitors to the site. Target action on a site can be not only a purchase, but also registration, a link passage or a subscription for newsletters. [1, p.212] Very important is the correct understanding of this concept, since it is from the conversion that the entrepreneur's income depends. The higher the conversion, the higher the revenue. On average, this figure should be 1-2%, if the conversion is less than 1%, then you need to think about finding new sources of customer engagement. Among other most popular methods of attracting users can be highlighted: 1. SEO - promotion. To implement this method of attracting traffic will require technical and internal optimization, as well as editing existing texts and writing new ones in accordance with SEO optimization rules. The texts include the keys that are the requests of visitors to the search engine. Good SEO texts lead to a target audience that is ready to the order or other targeted actions that you need. 2. Contextual advertising. This ad is displayed on Google search engines queries. The benefits of this method of promotion are the speed of launch and attraction of targeted traffic. In order for ads to work effectively, it is important to set up the right ad campaign and continuously monitor the performance of your keywords and ads. 3. Advertising of the goods of the store on the trading platforms. By expanding its products on the sites of product aggregators, online stores immediately appear in the first lines of search engines. Nevertheless, here it is important that your offer is competitive in terms of price and quality, since such sites have a convenient product comparison service. 4. Social networks. Today, social networks are incredibly popular around the world. Advertisers quickly realized that it was a valuable resource for attracting visitors. There are several options for advertising your online store: through an official group, through the placement of ads in other groups (for free or for free) or pay-targeted advertising on social networks. [2, p.51] 5. Advertising in thematic forums. To attract visitors, owners of online stores often place promotional posts in forums, thematically suitable for their products or services. By choosing this way of increasing traffic, it is important to choose the right forum. This will bring a narrowly focused audience to the site. 6. Content Marketing. Writing useful articles on the use of online store products can greatly increase the attendance of the site, as well as the trust and loyalty of customers to your company. 7. Advertising in the media. Media resources include television, radio and print media. With the help of such advertising can reach the public and enhance brand awareness. Therefore, using these methods of site promotion, you can significantly increase its conversion. It is not necessary to refuse their use, as the result of such an approach may not only increase the attendance and effectiveness of the site, but also a better understanding of its target audience.

POPULARIZATION OF ENTREPRENEURSHIP IN NIGERIA BY CREATING A PROFESSIONAL UNION USING SOCIAL NETWORKS

O. Medvedeva — 2019-04-12

Unemployment is undeniably the common enemy of Nigerian youths. This is because the limited job opportunities available for the country's large population affect the youth greatly, as they constitute the largest percentage of Nigerian population. With that in mind, every fresh graduate battles with the fear and thoughts of roaming the streets in search of a means of livelihood. Consequently, youth and graduate unemployment has been a serious problem in the Nigerian economy for a very long time; a problem which both the government and citizens of the country are constantly trying to eradicate. A specific way to solve this problem is to introduce a culture of entrepreneurship in the society. On that account, this write up will address how entrepreneurship can be encouraged by creating a professional union for credible Nigerian entrepreneurs, hence promoting its values in the country.
Inarguably, many people are oblivious of the fact that being an entrepreneur is not just about starting a random business venture which one thinks will fetch money. By definition, entrepreneurship is the capacity and willingness to develop, organize and manage a business venture along with any of its risks in order to make profit [1]. Indeed not only does entrepreneurship solve the problem of unemployment in a society, it also stimulates economic growth and development. Despite the relatively controversial economy Nigeria currently has, many of our best-educated and most dynamic youth are not contributing to economic and social development of the country. This is not just on the grounds that they are unemployed but also because they are incognizant of the benefits of undertaking entrepreneurship. Whereas the reliance on corporate jobs would have been admissible, the reality of the Nigerian labor market is that there is a dearth of wage employment for youth and graduates.
The culture of a society or community tremendously influences how much entrepreneurship there is within it. Various levels of entrepreneurship may develop from cultural diversity, which make entrepreneurship more or less rewarding subjectively. A community that confers zenithal status to those at the prime of hierarchical organizations or those with professional expertise certainly discourages entrepreneurship. Whereas a culture or policy that confers high status to the "self-made" individual is more likely to encourage entrepreneurship [2]. Even though many may argue that the major cause of lack of entrepreneurship in Nigeria is the inability to get sufficient capital to set up a business, it is evident that the cultural upbringing and orientation in Nigeria is responsible for lack of entrepreneurship in the country. The Nigerian society does not instigate that drive in the youths, the drive which is required for self-employment or entrepreneurship as an alternative to a reliance on seeking white-collar jobs. From tender ages children in Nigeria are made to believe that to be well respected, they have to go school, get a degree and get a high paying job. This basically infiltrates the minds of people and everybody ends up thinking the same way and having the same approach to obtaining a means of livelihood.
In spite of the fact that the Nigerian society has a general knock down approach to undertaking entrepreneurship, this can be changed in order to change society’s mindset. By the popularization of entrepreneurship as a valued profession, people can begin to see that it is indeed a climb. Creating a professional union for all credible Nigerian entrepreneurs can do this popularization. The proposal for this system is to use social networks to bring entrepreneurs together under an umbrella. This way, Nigerian youths can become business oriented as they now have successful mentors to look up to.
This system can help shape the society’s orientation and hence encourage people to become young entrepreneurs rather than becoming job hunters right after school. Thereby instigating them to provide incentives to serious minded youths who wish to become entrepreneurs.
In conclusion, it is necessary for the creation of an organizational foundation in entrepreneurial practicalities. This will increase the status of entrepreneurs in the country, as they will become more respected. Moreover, by promoting economic self-reliance and the need to play a constructive role in the society, the professional union will stimulate the youth to build their human capacity. This is a key element of sustainable development for any society.

ПРІОРИТЕТНІ НАПРЯМКИ РОЗВИТКУ БАНКІВСЬКОГО БІЗНЕСУ

С В Андрос — 2019-04-12

Банківська діяльність в умовах фінансової нестабільності пов'язана з високим ступенем ризику. Визначення пріоритетних напрямків розвитку банків сприяє нарощуванню обсягів і темпів банківських вкладень в економіку поряд із забезпеченням належного рівня їх безпеки, захисту інтересів вкладників і кредиторів. Існує ряд факторів, які впливають на бізнес банків. Перш за все, це споживчі смаки, уподобання, купівельні звички, інноваційні трансформації, конкуренти, потреби в інвестиціях, прогнозування прибутку, ресурсні можливості, диверсифікація, персональний склад і його цілеспрямованість, зобов'язання банку перед сегментом суспільства або власниками акцій, а також соціальні, політичні і культурні умови, що обмежують або розширюють спектр функціонування банків. Банк ВТБ, наприклад, як пріоритетні напрямки виділяє аспекти інтеграції бізнесу, збільшення рентабельності, процеси модернізації. На основі цих напрямків банк розробляє продуктову лінійку і тарифну політику, виділяючи широкий спектр продуктів і послуг. Для кожного сегмента клієнтів банки пропонують свою лінійку продуктів, і цілком зрозуміло, що пропозиція для VIP-клієнтів буде відрізнятися від роздрібного напрямку. Більшість українських банків як пріоритетні напрямки розглядають можливість реалізації карт міжнародних платіжних систем, орієнтованих як на VIP-клієнтів, так і на звичайних клієнтів, поліпшення рівня сервісу, можливість застосування Інтернет технологій. З розвитком еквайрінгу банківські карти трансформуються у загальнодоступний продукт, що в результаті підвищить потоки коштів з використанням банківських карт, а також залишків коштів на клієнтських карткових рахунках.
Пріоритетом для потужних банків є діяльність на міжбанківському рівні, створення належних умов для роботи малих і середніх банків, забезпечення стабільності ринкового середовища. Банки з метою досягнення стратегічних цілей повинні підтримувати оптимальне співвідношення в сфері розміщення ресурсів: основний напрямок розміщення ресурсів, які сприяють розвитку економіки, - це кредитування, а також вкладення банків у боргові цінні папери й облігації державної позики. Одним із пріоритетів є підтримка ліквідності банків. У зв'язку з цим діяльність банків повинна бути націлена на підтримку необхідних обсягів високоліквідних активів, зокрема готівки, коштів, що знаходяться на кореспондентських рахунках у НБУ, а також вкладень у державні цінні папери. Стратегія банків повинна бути спрямована на активне здійснення операцій на ринку боргових цінних паперів провідних українських емітентів, підтримуючи свою ліквідність в коротко - і середньостроковій перспективі, і доцільним, є вкладення в облігації державної позики. Головним завданням банків у сфері кредитування вважаємо підвищення високоприбуткового й якісного кредитного портфеля, заснованого на диверсифікації та мінімізації кредитних ризиків. Крім того, банки здійснюють кредитування основних клієнтських груп: кредитно-фінансових компаній, корпоративних клієнтів, населення. У випадку прийняття банком рішення про можливість кредитування основними факторами залишаються ефективність бізнесу позичальника, вигідність проекту фінансування і підтримки регулярного обороту коштів по банківських рахунках. Банками проводиться процентна політика, заснована на підтримці необхідного рівня процентної маржі, економічної ефективності операцій за кредитами та визначення ринкової кон'юнктури. Залежно від зростання платоспроможного кредитного попиту населення і стабілізації економічної ситуації банками планується підвищення частки кредитів у кредитному портфелі фізичних осіб за рахунок збільшення обсягів послуг, і кредитів, які дозволяють задовольняти постійно зростаючі потреби населення. Кредитування корпоративних клієнтів виходить з головних пріоритетних напрямків - проектне фінансування, інвестиційне кредитування, короткострокове комерційне кредитування. Для визначення особливостей грошового обороту клієнтів, а також їхніх потреб з обслуговування кредитів і оптимізації розрахунків з контрагентами подальший розвиток отримає вексельне і овердрафтне кредитування. Банки налаштовані удосконалювати нові види кредитних продуктів із застосуванням гнучких фінансових інструментів зниження ризиків, пристосованих до умов та специфіки бізнесу позичальника.
Необхідність зниження ризиків, а також оптимізації структури активів вимагає нарощування банками в кредитному портфелі корпоративних клієнтів частки короткострокового кредитування в іноземній валюті.. Підвищення розмірів валютного кредитування учасників зовнішньоторговельної діяльності стимулюється за рахунок потенціалу ринку кредитування імпортно-експортних операцій. Внаслідок змін, що відбуваються в банківській сфері, визначено пріоритетні напрямки розвитку українських банків. Провідні позиції на фінансовому ринку отримали транснаціональні банки за рахунок оптимального поєднання низького ризику країн походження капіталу, стійкої динаміки курсу акцій материнських груп з високою рентабельністю, ліквідності й якості активів. Німецькі, шведські і американські банки сфокусували стратегію на інвестиційний і корпоративний банкінг. Дойче Банк і Сітібанк позиціонують себе як спеціалізовані банки для юридичних осіб. Європейські фінансові холдинги є активними конкурентами вітчизняним банкам у роздрібному сегменті (Unicredit, Raiffeisen International, BNP Paribas, Credit Agricole, PKO Bank Polski). Бізнес Credit Agricole спрямований на фінансове обслуговування аграріїв і міжнародних корпорацій в Україні. Сітібанк націлений на кредитування корпоративних клієнтів, інших банків та уряд.

ЦІННІСТЬ РОЗРОБЛЕННЯ HR-СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Л П Артеменко — 2019-04-12

Розроблення кадрової стратегії здатне стати імпульсом формування загальної стратегії підприємства, що дозволяє передбачити і мінімізувати господарські ризики. Щоб стати ефективним інструментом підвищення конкурентоспроможності підприємства, кожен етап формування кадрової стратегії повинен бути реалізований в повній мірі. Внаслідок дотримання цієї умови, включаючи принцип безперервності реалізації процесу формування кадрової стратегії, остання буде сприяти збільшенню можливостей компанії [1].
Цінність правильно розробленої HR стратегії: ефективне фокусування енергії, ресурсів; інтеграція процесів; командна робота, націлена на результат; розвиток людей в рамках «правильного» руху компанії; задоволеність результатом, як відмінний елемент мотивації.
Відсутність і нечіткість HR-стратегії може привести до невідповідності HR-фокусування до стадій розвитку компанії: стадія стартапу передбачає лідерство HR в рамках візіонерства і підтримки корпоративного духу; стадія зростання передбачає стандартизацію процесів компанії; стадія зрілості передбачає HR-фокусування на ефективності бізнес-процесів; стадія зниження активності компанії передбачає фокусування HR на оптимізацію штату та управління змінами.
При розробленні HR-стратегії необхідно використовувати наступне (12 P) [2]:
1. Performance - фокусування на КPI і побудова відповідної організаційної і мотиваційної системи, орієнтованої на виконання показників.
2. Profit - акцент на максимізації прибутку, як ключовому результаті будь-якого комерційного бізнесу.
3. Product - квінтесенція продуктової пропозиції для співробітника (Employee Value Proposition).
4. Packaging - комунікація унікальної пропозиції для співробітника.
5. Place - організація комфортних умов для роботи співробітників.
6. Physical Environment - поведінкові маркери, як відображення системи цінностей; HR має виступає еталоном такої корпоративної поведінки.
7-8. Promotion & PR - система внутрішньої комунікації та заходів на підтримку системи цінностей в рамках створеної корпоративної культури.
9. Price - система компенсацій і пільг.
10. People - можливість бути HR People Partner - коучем, психологом, емоційним гігієністом, інтегратором, модератором для людей компанії.
11. Processes - організаційне планування: процеси, політики, HR-цикл: найм і адаптація, навчання і розвиток, оцінка, мотивація.
12. Planet, тобто програми корпоративної соціальної відповідальності і стійкості.
Цінність HR стратегії полягає в корпоративній культурі, що припускає злагоджену командну роботу і відповідну мотивацію, бачення сформоване і узгоджене всередині топ-команди. Також наявність ресурсів (люди, гроші, час), прописаних і зрозумілих бізнес-процесів, системної комунікації (зсередини назовні: спочатку співробітникам, потім клієнтам, потім ринку), підтримки швидких перемог і постійна підтримка керівника. Крім того, варто відзначити інтелект команди: IQ, EQ (емоційний інтелект), AQ (здатність швидко адаптуватися до змін) і VQ (рівень енергії і бажання діяти) [2].
HR стратегія повинна мати зв'язок з місією, баченням, корпоративними цінностями, культурою, стилем управління і іміджем організації. Однак, нова HR стратегія - це початок ряду змін, які необхідно виконати в кадровій діяльності, щоб відповідати обраному стратегічному напрямку.

ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ МАЛИХ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ

К О Бояринова — 2019-04-12

Для вдалого розвитку економіки кожної країни досить важливим і значущим є розвиток малих підприємств. Підприємництво загалом є рушієм науково-технічних та економічних процесів, сприяє конкуренції в економічній системі. На відміну від великомасштабних, малі підприємства є більш динамічними в адаптації до економічних змін, і тому можуть стати провідною ланкою забезпечення економічного зростання реального сектору економіки.
Практично у всіх розвинених країнах малий і середній бізнес забезпечує більше половини ВВП. Наприклад, в Європі в даному секторі зайняті 68% працюючого населення, які приносять 58% ВВП, а в Італії на частку середнього і малого бізнесу доводиться до 95% доходу [1]. Це зумовлено підтримкою підприємств державою і сприятливою фіскальною політикою. Розвиток вітчизняного підприємництва є дещо уповільненим, що супроводжується постійними змінами в податковому законодавстві, недостатністю розвиненості внутрішнього ринку та зниженням купівельної спроможності населення. Розвиток малих підприємств гальмується високими податками, обмеженістю ресурсного забезпечення та доступу до нього, низькою продуктивністю праці, що не забезпечена належним рівнем інновацій.
Перебуваючи у полі зору науковців, розвиток малих підприємств упереджується і повільним загальним розвитком економіки в нашій країні, що зумовлено різними кризовими тенденціями, відтоком трудових ресурсів, зниженням якості освіти і професійної підготовки. У вирішенні проблем могла б допомогти реалізація державних програм модернізації бізнес-інфраструктури, регіональних програм підтримки підприємництва, приватного і державного партнерства, більш широку участь українських підприємців в різних європейських проектах [6]. Практично весь час бізнес стикається з недосконалим державним регулюванням, яке є досить обтяжливим [2]. В силу зазначеного є необхідним розроблення заходів з покращення економічного клімату, а також розроблення ряду програм, в тому числі інвестиційного сприяння розвитку малих підприємств. З токи зору малого інноваційного підприємництва, потребує розвитку венчурний бізнес, створення різник інноваційних фондів. Крім того, з позиції перспективності стартапів, доцільно розробити законодавче забезпечення захисту інтелектуальної власності та інші рекомендації з полегшення вітчизнах інноваторів перетворювати власні розробки у прибутковий бізнес. Таблиця 1 – Порівняння чинників, які впливають на розвиток малого підприємства та їх вирішення в Україні та в Європі Проблема Україна Європа Низький розвиток економіки Стимулювання економіки шляхом посилення кредитної активності за рахунок втрати цінової і фінансової стабілізації, підвищення цін.[3]. Участь в різних економічних проектах, створення вільних економічних зон. Відсутність розвинення фінансових технологій Розроблення інноваційних продуктів,активний розвиток Фінтех [4]. Легка система продажу стартапів, впровадження онлайн-позики.[5] Обмеженість інформації та консультативного забезпечення Створення спеціальних семінарів, тренінгів Професійні консультанти та консалтингові фірми
Складено на основі [3; 4; 5]:
Отже, ключовими проблемами, які гальмують розвиток малого підприємництва, які потребують негайного вирішення є низький розвиток економіки, відсутність розвинення фінансових інститутів його стимулювання та забезпечення, в тому числі, які б сприяли активізації стартапів . Їх вирішення дозволить збільшити кількість малих підприємств, що є важливим для розвитку економіки в цілому.

ФАКТОРИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ФІНАНСОВИХ КОМПАНІЙ НА РИНКУ МІКРОКРЕДИТУВАННЯ УКРАЇНИ

І О Буханевич — 2019-04-12

Становлення компаній, які займаються мікрокредитуванням в Україні, почалося у досить складних макроекономічних умовах. Після проголошення незалежності настав період нестабільності, спричиненою факторами, які виникли за умов командно-адміністративної економіки, та тими, що пов’язані з трансформацією ринку вітчизняної економіки. Акцент було поставлено на регулюванні і розвитку банківської системи, натомість формування небанківського фінансового сектору відбувалось хаотично, без нагляду зі сторони держави та майже за відсутності нормативно-правової бази.
У своїй діяльності компанії, що займаються мікрокредитуванням, регулюються Законом України «Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг». Регулюючим органом є Національна комісія, яка здійснює державне регулювання в сфері ринків послуг [1]. Також в Україні існує велика кількість законодавчих і підзаконних актів, які регулюють різні аспекти діяльності в сфері мікрокредитування.
Згідно законодавства наразі фінансові компанії не можуть залучати фінансові активи від фізичних осіб і видавати кредити за їх рахунок. Тому джерелом фінансування залишаються: статутний капітал, прибуток, отриманий від фінансової діяльності, кредити. Для розширення фінансових можливостей потрібно дозволити фінансовим компаніям, поряд з кредитними спілками, залучати фінансові активи від фізичних осіб. Компанії, які займаються мікрокредитуванням, видаючи кредити, ризикують власним капіталом, відповідно мають повне право встановлювати свої умови клієнтам. Високий рівень конкуренції в сфері фінансових послуг дає можливість клієнтам вибирати для себе найкращі умови кредитування або звернутись до банку.
З точки зору клієнтів, потрібно збільшити прозорість даних про ведення діяльності компаній, що займаються мікрокредитуванням. Наприклад, можна ввести реєстр з справжніми показниками діяльності компанії і встановити необхідність щоквартального подання у вигляді спеціальної звітності, як це робить Національний банк України. Таким чином на ринку мікрокредитування та фінансових послуг будуть працювати лише такі фінансові компанії, які спрямовані на реальне ведення господарської діяльності, а не для здійснення шахрайських схем.
З точки зору компанії, для забезпечення конкурентоспроможності на ринку мікрокредитування необхідно продумати політику організації та продукти, які установа може пропонувати клієнтам. Розглянемо забезпечення конкурентоздатності в галузі мікрокредитування на прикладі ТОВ "Манівео швидка фінансова допомога", яка є лідером на ринку надаваних послуг поспіль декілька років, функціонуючи лише з листопада 2013 року.
В компанії діє середня відсоткова ставка на ринку, яка є привабливою для клієнтів та забезпечує стабільний прибуток організації. Відсоткова ставка є найвагомішим пунктом для вибору фінансової установи клієнтом. Окрім цього діє хороша програма лояльності як для нових клієнтів, так і для постійних, за допомогою якої користувачі сервісу можуть зменшувати відсоткову ставку та збільшувати максимально доступну суму. За допомогою акцій і лояльних умов компанія в 2019 році має 500 тисяч користувачів, що також робить її лідером за цим показником. Манівео постійно створює нові продукти для своїх користувачів, і в 2019 році було створено власну валюту, яку клієнти можуть використовувати задля зменшення суми до сплати. На новий рівень компанію вивів довгостроковий кредит. Манівео – перша фінансова компанія яка отримала ліцензію і надає альтернативу клієнтам: короткостроковий кредит "до зарплати" терміном на 30 днів, та довгостроковий кредит на більшу суму терміном до 18 тижнів [2].
Звісно ж, як і в будь-якій сфері, важлива реклама. Важливо найняти на роботу висококваліфікованих спеціалістів, які зможуть продумати та зробити таку рекламну кампанію, яка зробить фінансову установу пізнаваною і буде постійно "на слуху" у клієнта.
Отже, підсумувавши все вищезазначене, можна дійти до висновку, що ключовими показниками для забезпечення конкурентоспроможності є чесне та прозоре ведення бізнесу згідно чинного законодавства України, широкий асортимент послуг на вигідних умовах та якісний маркетинг, який зможе просувати послуги на ринку мікрокредитування.

Науковий керівник: канд. екон. наук Пічугіна М.А.

КАДРОВІ РИЗИКИ В СИСТЕМІ РОЗВИТКОМ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Ю П Воржакова — 2019-04-12

Новітні тенденції у світовій економіці визначають постійну необхідність у пошуку нових заходів уникнення, мінімізації та контролю ризиків на підприємстві, а також вплив на господарську діяльність. Вітчизняні підприємства працюють в умовах нестійкої економічної та політичної ситуації, стикаючись з дефіцитом купівельної спроможності населення, що в свою чергу спонукає до високої невизначеності прогнозів щодо результатів господарської діяльності.
Сьогодні стає очевидним, що для забезпечення стабільного економічного розвитку необхідною складовою управління підприємством є організаційно-структурний механізм, механізм управління якістю та конкурентною перевагою, механізм управління ризиками, що є невід’ємною частиною будь-якої діяльності. Вона є невід’ємною складовою формування цілей, планування, прийняття рішень, управляти, контролювати, лідирувати. Щоб управляти на підприємництві потрібні специфічні цілі: зростання сукупного добробуту власників підприємства, збільшення прибутку, підтримка досягнутого рівня конкурентної спроможності, розвиток підприємства, набуття нових якостей, виконання суспільних функцій, урядових завдань тощо. Для досягнення основних завдань підприємства потрібно втримувати ринкові позиції. А щоб реалізувати ці завдання підприємством потрібно постійно здійснювати комплекс заходів із забезпечення виконання своїх базових функцій на належних правил для підприємства.
Управління ризиком – це невід’ємна частина загального управління будь-яким підприємством, що прагне вижити і виконати свою місію. Серед всієї сукупності ризиків діяльності підприємства домінуючим ризиком є ризик діяльності персоналу, оскільки трудові ресурси є головними ресурсами діяльності підприємства [1, c. 116].
У сучасному світі розвиток персоналу це один з найважливіших чинників успішного розвитку організації. При цьому деколи інвестування в розвиток кадрів грає велику роль, ніж інвестування в розвиток і поліпшення виробничих потужностей. Під розвитком персоналу розуміється сукупність заходів, спрямованих на підвищення кваліфікації працівників, оновлення придбаних знань і навичок [2, с. 133]. Ще один важливий чинник – це ступінь мотивації співробітників, учасників навчання: наскільки вони зацікавлені у відвідуванні тренінгів, семінарів, навчальних занять і в подальшому використанні отриманих знань, умінь і навичок.
Ризики розвитку персоналу входять до групи ризиків за функціональними сферами управління персоналом, і визначаються наступні:
- ризики дострокового звільнення;
- ризики неефективного навчання;
- ризик неузгодженості стратегій підприємства та дій щодо управління персоналом;
- ризики неінвестування [3, с. 46].
Склад загроз, що спричиняють ризики: неефективне вертикальне та горизонтальне переміщення персоналу по системі посад; відсутність якісної системи управління діловою кар’єрою персоналу; неякісна організація первинної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.
Управління ризиками в Україні не має широкого застосування і тільки починає використовуватись вітчизняними компаніями, здебільшого в банківській сфері та великими промисловими корпораціями, де найбільш досліджені основні профільні види ризику. Більша частина існуючих теоретичних розробок поки що не знайшли достатнього поширення, впровадження та підтвердження на практиці. Характерністю українського ризик-менеджменту, такі як: недостатність особистої інфраструктури ризик-менеджменту та норм його здійснення, який має багато відмінностей українського та закордонного профілів ризиків для різних типів організацій, нерезультативне державне управління ризиками, великий рівень політичного ризику та ін.

СУЧАСНИЙ СТАН І ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТКУ РИНКУ М’ЯСНОЇ ПРОДУКЦІЇ В УКРАЇНІ

М І Гафтуняк — 2019-04-12

Ринок індичого м'яса в Україні входить у структуру загального вітчизняного ринку м’ясної продукції, який є стратегічно важливим і найбільш значимим з погляду продовольчого забезпечення держави та функціонування харчової промисловості. Сучасні тенденції розвитку вітчизняного ринку м’ясної продукції характеризують низьку насиченість ринку індичого м'яса в її загальній структурі. Між тим, інтерес до індичатини росте, як на внутрішньому, так і на міжнародному ринках. Так, наприклад, в країнах Євросоюзу завдяки високим споживчим властивостям індичого м'яса (воно розглядається як дієтичний замінник яловичини і є сировиною для виробництва близько 150 видів ковбас), попит є високим. В Ізраїлі одна людина щорічно споживає 12 кг індичого м'яса, в США – 8 кг, в Польщі – 6 кг. Кожен українець за підсумками 2016 року споживає 23,7 кг м’яса птиці, з них на індичку припадає лише 800 грамів [1, с. 115]. Пов'язано це, насамперед з культурою споживання, ціновою політикою на м'ясну продукцію та низькою купівельною спроможністю населення.

Для характеристики ринку індичого м’яса України розглянуто структуру споживання м’яса в Україні (рис. 1). Визначено, що найбільш вагомою у структурі є частка споживання м’яса птиці ‒ 46 %. У структурі споживання м’яса, індичатина займає лише 3 %.

Рис. 1. Структура споживання м’яса в Україні, станом за 2018 р.

Більшість індичого поголів'я в Україні традиційно містилися в індивідуальних домогосподарствах. Після 1991 року, у зв'язку зі зміною економічної ситуації, інтерес до розведення індиків у населення став падати, і кількість цього птаха в нашій країні поступово зменшувалася [2]. Проте, згідно з нещодавніми дослідженнями, ринок індичатини в Україні демонструє інвестиційну привабливість: щороку він росте на 10 %, а рентабельність бізнесу становить 20-25 %. Такі цифри наводять аналітики компанії Pro-Consulting, розповідаючи, що індиківництво поступово почало відроджуватися у 2002-2003 роках [3]. Станом на 2018 р., національні виробники отримують у 5 разів менше індичого м'яса, ніж дозволяють існуючі потужності. Так, загальний обсяг виробництва індичатини за 2018 рік склав 27230 тон, тоді як потреба внутрішнього ринку індичатини оцінюється експертами в 90-100 тис. тон на рік. Промисловим вирощуванням індиків в Україні займаються більше 20 підприємств, проте 5 з них забезпечують 96 % від загального обсягу виробництва. До трійки найбільших компаній із промислового виробництва індичого м’яса входять ТОВ «УПГ-ІНВЕСТ», підприємство відоме на ринку під торговою маркою «Сяйвір», що реалізує на ринку охолоджене та заморожене м’ясо індички. Потужність виробництва є найбільшою серед виробників і складає 12 тис. тон м’яса на рік [4]. Друге місце займає ПАТ «Племптахорадгосп Броварський» (ТМ «Інделіка»). Потужність підприємства складає 5130 тон м’яса індички на рік. Проте, підприємство спеціалізується не лише на реалізації свіжого м’яса. Пріоритетом для цього підприємства є виробництво готових напівфабрикатів ‒ продуктів з більшою доданою вартістю. Третє місце ділять три виробники із середньорічними потужностями від 3200 до 2700 тон на рік: СП ТОВ «Володар», ТОВ «Агрофірма „Добробут Прикарпаття“» та ТОВ «Індичка» (ТМ «Своя індичка»). Серед інших птахоферм із вирощування індички в Україні експерти виділяють: ТОВ «Птахофабрика „Крила Таврії“», ТОВ «УПГ Малинівка», ТзОВ «Зоотех» (ТМ «Індик Шпиндик») та інші.

ВІД СТРАТЕГІЧНИХ НАМІРІВ ДО ЇХ РЕАЛІЗАЦІЇ

В Г Герасимчук — 2019-04-12

Стратегія нами розглядається як процес досягнення довгострокових цілей в умовах невизначеності. Зміст даного поняття розглянуто у працях таких відомих науковців, як І. Ансофф, Б. Карлофф, А. Чандлер, Г. Дж. Болт та багатьох інших. Близький до поняття «стратегія» термін «стратагема», який упродовж понад трьох тисячоліть використовується в Китаї як послідовність дій з перехоплення ініціативи та отримання переваг, зорієнтованих на досягнення прихованої мети. При вирішенні окресленого комплексу завдань стратагеми наголос робиться на обов’язковому врахуванні психології поведінки об’єкта, його положенні та інших особливостей ситуації.
Нами свідомо у назві тез вказано на необхідність дослідження стратегічних намірів та їх реалізації, оскільки в абсолютній більшості випадків підготовлені та затверджені стратегії так і залишаються на папері, а працівникам (населенню) через певний час пропонують чергові гасла, чергові обіцянки. Навіть не до результатів, а ще до початку виконання намірів справа не доходить. Науковцями, у т.ч. й автором цих рядків, розроблено, опубліковано, озвучено достатній масив інформації з питань стратегічного управління на різних його рівнях – від домогосподарства, підприємства, регіону, держави до глобального рівня [1]. Безумовно, дослідження продовжуються і продовжуватимуться з питань визначення принципів, ієрархії цілей, завдань, пріоритетів, функцій і методів управління стратегічними змінами, оцінки ефективності виконання запланованих заходів.
Триває дискусія щодо самих дефініцій, які покликані відображати сутність стратегічних намірів у відповідних офіційних документах [2]. При їх створенні використовуються такі поняття, як директива, доктрина, концепція, стратегія, основні засади, програма, план і т.п. На державному рівні використовуються формулювання: «система стратегічних документів», «система програмних документів», «система документів державного стратегічного планування і управління», «комплексна система документів стратегічного планування» тощо. Можливо, на законодавчому рівні варто прийняти відповідні рішення щодо змісту кожного з зазначених понять та їх місця в ієрархії документів. Уточнення можуть бути внесені до існуючих законів і відповідних розпоряджень, а саме: «Про державне прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку України», «Про державні цільові програми», «Про державне стратегічне планування», «Про нормативно-правові акти» та ін. Разом з тим, нормативно-правові документи мають виступати лише основою при формулюванні стратегічних намірів. Реалізовувати директиви чи концепції мають конкретні колективи на чолі з конкретними керівниками. Наголосимо, що найкраща стратегія може бути реалізованою при наявності найкваліфікованішого персоналу, очолюваного харизматичною особистістю. Успішна стратегія – це, насамперед, успішний стратег.
Торкнемося конкретики. За даними СБ, у списку країн за ростом ВВП (ПКС) у період 1990-2017рр. (%) Україна знаходиться на останньому, 193-му місці (5%). Середньосвітовий показник – 343%, ЄС – 196%. За даними МВФ (2017р.), за ВВП (ПКС) Україна займає 50-у позицію ($ 370 млрд.) серед 192 країн. Що стосується ВВП (ПКС) на душу населення, Україна у світовому рейтингу займає 114-у сходинку серед 187 країн ($ 8713). У таблиці середніх зарплат в Європі Україна знаходиться на останньому місці (€ 216, 2018р.). У виступі Голови Рахункової палати України, член-кореспондента НАНУ В.К. Симоненка на Парламентських слуханнях з питань інноваційного розвитку України (2009р.) зазначалося: «...за роки незалежності було прийнято близько 500 державних програм, повністю не виконана жодна. У підсумку величезні, за нашими мірками, державні кошти пішли в нікуди. Але я можу стверджувати, що при існуючій системі організації розробки, виконання та контролю ми приречені на невиконання будь-якої державної програми за будь-яких джерел фінансування. Це стосується ... і будь-якої стратегії, затвердженої будь-яким урядом» [3, с. 44]. Отже, йдеться про необхідність створення ефективного механізму стратегічного управління на усіх етапах розробки, прийняття й реалізації управлінських рішень з підведенням підсумків, а також застосуваннім відповідних заходів морального та матеріального заохочення усіх причетних до виконання запланованих дій.

НАПРЯМИ РОЗВИТКУ КАБЕЛЬНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Г Ю Глущенко — 2019-04-12

Сучасна українська кабельна промисловість пропонує вітчизняному виробничо-промисловому комплексу високотехнологічну продукцію. Вона не тільки змогла створити альтернативу імпортним поставкам, а й сформувала інноваційний запас. Але інновації в галузі матеріального виробництва тягнуть за собою значні інвестиції. Без додаткового фінансування неможливе розширення асортименту та вдосконалення існуючої продукції. Тому постає проблема пов’язана з фінансуванням інноваційної діяльності кабельної промисловості.
Основними особливостями функціонування вітчизняної кабельної галузі в сучасний період є: великий асортимент продукції, що випускається; суттєвий вплив постачальників і торгових посередників на виробників і навпаки; основна маса кабельної продукції виробляється на великих і середніх підприємствах; сегментація ринку споживачів продукції привела до змін в структурі самого виробничого сектора [1, с. 239].
Серед основних ризиків в діяльності підприємств кабельної промисловості виявлено: посилення кризових явищ в економіці України; різка зміна курсів валют; необхідність коригування цін на кабельно-провідникову продукцію, внаслідок різких змін цін на сировину та матеріали; практична відсутність інвестиційного забезпечення інноваційної діяльності; невизначеність результатів інноваційних розробок; відсутність вітчизняних постачальників високотехнологічного устаткування для галузі; відсутність держзамовлення продукції вітчизняних виробників; наявність «сірого» імпорту продукції; обіг на ринку кабельно-провідникової продукції України, що не відповідає ДСТУ; необхідність постійного розширення асортименту за рахунок високотехнологічної продукції зі збереженням позицій її традиційних видів; загострення конкуренції на світовому ринку кабельної продукції [2, с. 55].
До переліку необхідних фінансових ресурсів на інновації у галузі кабельної промисловості віднесено:
 фінансові ресурси на розробку та впровадження нової продукції (а отже й затрати на прогресивні зміни в технології та організацію виробництва);
 витрати на технічне переозброєння (заміна старого обладнання на більш сучасне, оновлення технологій);
 фінансування на розширення виробництва та компанії в цілому (відкриття нових підрозділів, цехів, філіалів);
 фінансування реконструкції (структурні перебудови).
Слід зазначити, що кабельне виробництво має високу матеріаломісткість. В деяких типах продукції, таких як емальовані проводи, вміст міді складає до 90% його ціни. Тобто, важливими є інновації, що направлені на зниження вартості міді. Зниження ціни катанки міді є цінним елементом, що призводить до зменшення собівартості й підвищення конкурентоспроможності виробництва. Однією з інноваційних технологій, що вирішує зазначену проблему, є застосування рециклінгу.
Рециклінг — це вторинна переробка, повернення відходів в той же технологічний процес, що призвів до їх утворення [2]. На основі зазначеної технології значно збільшується економічна ефективність виробництва та вдосконалюється технологічний ланцюжок. Скорочення відходів «у джерела» передбачає зменшення їх загальної кількості та токсичності. За оцінками експертів від 10 до 50% промислових відходів може бути перероблено для вторинного використання. Особливо ефективним є розвиток технологій рециклінгу в кабельному виробництві.
Рециклінг в сучасних умовах являє собою велику проблему, що стоїть перед вітчизняною промисловістю кабелів. Вона вимагає комплексного підходу та системного вирішення технологічних, технічних, економічних, організаційно-правових питань на всіх етапах від організації первинного збору до виробництва. Необхідно створення на якісно новій основі системи переробки сировини, придатного для виробництва кабелів, яка одночасно з рішенням важливої екологічної завдання, сприятиме ресурсозбереження, а також створення нових робочих місць і поліпшення екологічної обстановки в державі.

Науковий керівник: д-р. екон. наук, доцент Кравченко М.О.

ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КОНТРОЛІНГУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

А О Горбунова — 2019-04-12

Кожного дня підприємствам доводиться функціонувати в більш жорстких умовах конкурентного середовища. Аби утримувати свої позиції на ринку особливу увагу необхідно звертати на переваги над конкурентами. Персонал підприємства у сучасних умовах є складовою з найбільшим потенціалом розвитку, оскільки люди та їх співпраця, на відміну від матеріальних засобів виробництва, – унікальні, а отже можуть створювати неповторну комбінацію споживчої цінності для клієнтів компанії. Головною ціллю системи управління персоналом є розробка кадрової політики та забезпечення кадрами, ефективне використання персоналу, мотивація його професійного та соціального розвитку [1].
Одним з найважливіших інструментів підвищення ефективності управління персоналом підприємства є контролінг, оскільки він дозволяє оперативно реагувати на зміни внутрішнього середовища підприємства, вносити поправки і відстежувати ситуацію в короткостроковому і довгостроковому періодах. Контролінг персоналу – це система планування і контролю в сфері роботи з людським ресурсом, яка допомагає «перетворювати» стратегії в планові величини, а також формувати основні положення з управління співробітниками. Правильно організований контролінг дозволяє збільшити прибутковість бізнесу, адже своєчасно виявлені і усунені недоліки скорочують часові та фінансові втрати, підсилюють прагнення співробітників працювати з більшою віддачею. Та існує і загроза отримання протилежного результату, оскільки зазвичай керівники створюють уніфіковану систему контролю і застосовують її до всіх працівників, не зважаючи на психологічні особливості індивідів. Це може викликати невдоволеність працівника і, як наслідок, - втрату мотивації.
Для визначення правильного підходу до управління підлеглими використовується психологічний підхід. Американська тренінгова компанія Wilson Learning розділила співробітників на чотири психотипи за критеріями формальності та домінування. У результаті було отримано чотири психотипи. Це – «драйвери», «експресивні», «аналітики» та «люб’язні» [2]. У кожного з них своє ставлення до життя і роботи, характер і реакція на контроль. Щоб забезпечити систему ефективного контролю персоналу в організації, керівникам необхідно визначити, до якого типу належить кожен підлеглий, і, виходячи з цього, виробити таку форму контролю, яка не викликатиме у нього опору. «Драйвери» об’єднують в собі формальні і домінуючі риси. Співробітники цього типу орієнтовані на результат і дуже цінують час. Їм потрібні конкретні вказівки: що саме потрібно зробити і в які терміни. Їх можна прямо питати про те, як йде робота і чи буде вона виконана вчасно. Люди цього типу відмінно виконують завдання, пов’язані із самоконтролем і загальним контролем. Гарно працюють із кількісними показниками ефективності (КРІ) та не потребують поточного контролю, оскільки цінують самостійність, натомість підсумковий контроль із публічним висвітленням результатів роботи створить додаткову мотивацію в майбутньому. Для «аналітиків» (формальні та ті, що слідують) процес важливий не менше, ніж результат. Вони прагнуть дістатися до суті, люблять цифри і графіки. Щоб проконтролювати такого співробітника, керівник повинен бути готовий поговорити з ним про процес роботи та його проблеми. Про терміни слід нагадувати м’яко і неагресивно, оскільки для поціновувачів процесу час є слабкою стороною. Надмірний тиск і прямота викличуть супротив. Поточний контроль, як і підсумковий, не викликає негативу, а кількісні показники ефективності цікаві в першу чергу. «Експресивні» співробітники емоційні і люблять спілкуватися – неформальні та домінуючі, намагаються привернути до себе увагу. Таким співробітникам необхідні завдання як можливість проявити себе, розвинути в собі нові якості. Для них важлива престижність роботи над завданням. Натиск з боку керівника вони сприймуть негативно, тому тотальний поточний контроль не доцільний. Вони швидко перегорають, для них важлива вербальна похвала. З підсумкового контролю бажано виключити кількісні показники. «Люб’язні» (неформальні і слідують за чужими ідеями) ставлять на перший план відносини з людьми. Система контролю повинна бути вибудувана так, ніби керівник висловлює готовність допомогти. Такі співробітники переживають, що не впораються із завданням наодинці, тому керівник в процесі здійснення поточного контролю повинен завжди підкреслювати, що допоможе і підтримає. Зазвичай соціальне визнання не грає значної ролі, тому результати підсумкового контролю можна висловлювати наодинці та без конкретики, якщо немає необхідності корегувати роботу.
Загалом контроль не повинен виглядати як сувора перевірка, а індивідуальний підхід до нього створить сприятливий робочий клімат для всіх співробітників компанії.

АКТУАЛЬНІ ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА В УКРАЇНІ ТА ШЛЯХИ ЇХ ВИРІШЕННЯ

А В Горецька — 2019-04-12

Малі підприємства відіграють велику роль у розвитку економіки будь-якої держави, особливо таких країн як Україна, яка входить до переліку країн із перехідною економікою та знаходиться на стадії активного розвитку ринкових відносин. Потрібно зрозуміти наскільки важливо сприяти розвиткові малих підприємств, адже вони мають деякі особливості, якими не наділені великі підприємства.
По-перше, малий бізнес може швидко реагувати на зміну кон’юктури ринку та пристосовуватись до вимог покупців за короткий час. По-друге, малі підприємства створюють внутрішньогалузеву конкуренцію. До речі, саме ця особливість малого бізнесу відіграла певну роль у демонополізації економіки промислово розвинених країн. Варто зауважити, що в країнах ЄС частка малого та середнього бізнесу складає 90 % [1], а їх внесок у ВВП – близько 60 %[2]. У нашій країні внесок малих та середніх підприємств у ВВП становить лише 10%[2].
Чому ж малий бізнес у нашій країні такий нерозвинений? Першопричиною є те, що держава не створила якісного механізму підтримки для розвитку малого підприємництва. В Україні влада встановила занадто високі податки для суб’єктів малого бізнесу. Це сприяє тому, що підприємства починають вести подвійну бухгалтерію: приховувати справжні доходи; видавати заробітну плату працівникам у «конвертах» , щоб зекономити на податках пенсійному фонду. Така тінізація може розповсюджуватись у межах галузі та накопичуватись як «снігова куля». Адже при виході в тінь, ціни на товар, який виробляє ця компанія, знижуються, бо підприємець мінімізував витрати на податки й тим самим знизив собівартість продукції. На ринку це призведе до збільшення попиту на цей товар через нижчу ціну, ніж у конкурентів. Іншим фірмам-конкурентам доведеться також знижувати ціну, щоб їхній товар купували, а зробити вони це можуть, у більшості випадків, завдяки недобросовісній конкуренції, одним із методів якої є економія на податках.
В Україні немає належно сформульованої законодавчо-нормативної бази, яка б захищала та регулювала права суб’єктів малого бізнесу. Також існує велика кількість законів та нормативних актів із «підводними каменями», до яких часто вносяться поправки та доповнення. До того ж із цього випливає ще одна причина непопулярності малого бізнесу – корупція. Доволі часто державні службовці зловживають своїми посадовими обов’язками, щоб нажитися на підприємцях, які не володіють знаннями господарчого кодексу України. Наприклад, проводять несанкціоновані перевірки, виписують неіснуючі штрафи тощо.
На додаток, ще однією причиною того, що мале підприємництво є нерозвиненим, є бюрократія. Приватному підприємцю потрібно пройти безліч інстанцій, щоб зареєструвати свою фірму, витратити багато часу в чергах, заплатити немалу суму грошей за адміністративні послуги.
В Україні також недостатньо розвинений ринок кредитних ресурсів. Підприємець, бажаючи створити власний бізнес, стикається з проблемою високих відсоткових ставок на отримання довгострокового банківського кредиту. Тож фірми змушені покладатися, в основному, на власні заощадження або на капітал від приватних осіб.
Уряду потрібно зосередити увагу на підтримці та стимулюванні малих підприємців, адже з розвитком малого підприємництва підвищиться конкурентоспроможність української економіки, зросте відсоток зайнятості населення, знизиться рівень монополізації на ринку.
Перш за все потрібно реформувати податкове законодавство. Високі податки призводять до того, що мотивація в суб’єктів малого бізнесу падає, бо часто трапляються такі ситуації, що більша частина прибутку йде на сплату податків. Для українських реалій доцільно було б запровадити метод розрахунку податків за загальновідомою кривою Артура Лаффера. Реформа допоможе створити стимули та буде сприяти розширенню національного виробництва та доходу. Доцільно було б знизити податки або тимчасово звільнити від їх сплати компанії, які тільки вийшли на ринок.
Також владі потрібно створити систему пільг для малих підприємств та зобов’язати комерційні банки робити знижку на довгострокові кредити для людей, які хочуть створити свою справу, але при цьому не володіють достатнім стартовим капіталом. Також держава може підтримати розвиток малого підприємництва, збільшуючи обсяг держзамовлень у них.
Можна зробити висновок, що мале підприємництво є дуже перспективним. Малий бізнес виступає рушійною силою, яка допомогла багатьом країнам покращити загальний стан економіки. Тож українська влада має звернути увагу на цей сектор підприємництва та створити сприятливі умови для його розвитку.

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ В УМОВАХ СУЧАСНОГО БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩА

А О Грушка — 2019-04-12

Кінець ХХ і початок XXI століття знаменує початок нової "динамічної ери" бізнесу. Постійні кардинальні зміни, швидкий розвиток фінансового сектору, промисловості нового покоління і глобалізація заохочують нове мислення до способу діяльності організацій та їх функцій, щоб отримати конкурентну перевагу. Світ як величезне місто, що відповідає сучасним тенденціям і поступово впроваджує новіші концепції, методи та принципи управління організаціями.
Сучасний менеджмент і сучасний бізнес є основою для створення успішної організації, яка буде конкурентоспроможною на ринку. Управлінська революція, яка зараз відбувається, змушує менеджерів в організаціях використовувати щойно впроваджені ефективні засоби та методи управління, які із легкістю можуть впоратися перед викликами, які постають сьогодні. Конкурентні переваги досягаються тими організаціями, які готові до радикальних змін і застосовують способи та концепції постійного вдосконалення. У наш час їх можна знайти переважно у компаніях, що виділяються з точки зору конкуренції, тобто в таких організаціях, які здатні збільшувати свою продуктивність порівняно з конкурентами, застосовуючи інноваційні технології, розробляючи нові високоякісні продукти та пропонуючи послуги для створення цільового бренда та позитивного іміджу.
Конкурентоспроможність вважається складним економічним явищем, яке привертає увагу зарубіжних та вітчизняних дослідників, вчених-науковців і фахівців-практиків. Лише наявність великої кількості різноманітних тлумачень цього поняття є свідченням надзвичайної важливості і складності проблеми, а також незавершеності її методологічного опрацювання. Саме багатозначність поняття «конкурентоспроможність» вимагає постійного уточнення, аналізу та подальших досліджень ключових аспектів конкурентоспроможності, особливо актуальних для сучасного бізнес-середовища [1, с. 96].
У «Великому економічному словнику» подано узагальнене тлумачення: «Конкурентоспроможність – це властивість товару нарівні з присутніми там аналогічними товарами, послугами або конкуруючими суб’єктами ринкових відносин» [3, с. 22]. Російські вчені, такі як, М. Гельвановський, В. Жуковська, І. Трофімова розглядають поняття конкурентоспроможності у більш широкому сенсі: «Конкурентоспроможність в самому загальному вигляді – володіння властивостями, що створюють переваги для суб’єкта економічного змагання» [3, с. 22].
Індустріалізація і постіндустріалізація супроводжувалися науково-технічною революцією, що і стало поштовхом переходу до XXI століття. Конкретний технічний прогрес означає розвиток у сфері цифровізації, діджиталізації, біотехнології, інтелектуальних матеріалів, що все разом приносить нові можливості. Окрім цих «технологічних» факторів, інформації стало надзвичайно багато. Важливість клієнта як особистості теж сьогодні зростає. Тут можна говорити про індивідуальність, інновації та якість. У всякому разі, на бізнес-середовище, яке склалося у наш час впливають останні тенденції: інформатизація, глобалізація, супертурбуленція, супер-конкуренція, інтелектуалізація, диверсифікація, мілітаризація, екологія проти спустошення [2, с. 65].
Орієнтація в сучасному бізнес-середовищі вимагає швидкої та адекватної реакції та зміни ринкового середовища. Саме конкуренція змушує виробників впроваджувати інноваційні виробничі процеси, нові технології. Таким чином, компанія підвищує якість продукту і привертає увагу нових покупців, а отже, збільшує власний прибуток. Для ефективного функціонування в середовищі бізнесу недостатньо лише оцінити конкурентоспроможність іншого підприємства, потрібно бути готовим до різних ситуацій, тільки тоді керівництво допоможе конкурентоспроможності підприємства постійно вносити зміни (покращувати), а також керувати всіма процесами на підприємстві, які самі раніше забезпечували свою конкурентну перевагу з усіма наслідками для успіху підприємства.

ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ ПРАЦІВНИКАМИ НОВОГО ПОКОЛІННЯ

О В Гук — 2019-04-12

Постійні зміни у всіх галузях та сферах нашого життя зумовлюють необхідність внесення змін в підходах управління. Ретроспективний аналіз свідчить, що поведінку будь-якої людини формують її цінності. Різні соціальні процеси, кризи, розвиток технологій визначають життя людини на кожні 15-20 років. З появою нових технологій з’являються і нові люди, а точніше нові покоління. Вміння ефективно керувати ними як потенційними працівниками є актуальним завданням для всіх сучасних підприємців. Різні життєві орієнтири та принципи у людей народжених у різні часи пояснює теорія поколінь, яку розробили ще у 1991 р. демограф Нейл Хоув та історик Вільям Штраус. Згідно з нею кожних 20 років формується нове покоління людей із іншими поглядами ніж у попередників. В другій половині XX століття, науковцями виділено: покоління бебі-бумерів, народжених в період з 1943 по 1960 рр; покоління X – до 1981; міленіуми або покоління Y; та сучасне покоління Z. Варто зазначити, що інформація стосовно початку ери Z у різних джерелах різниться, так, у виданні Business Insider [1], вказано, що Gen Z — це народжені з 1996 року по 2010-й. Хоув та Штраус, під час дослідження історії США, датують їх появу після 2005, однак вітчизняні науковці стверджують, що «зети» - народжені після 2000 років [2]. Тому, коли декілька поколінь стикаються між собою в одному робочому середовищі, у керівника, як правило, виникають проблеми, оскільки управління працівниками бебі-бумерами чи міленіалами не може співпадати з методами які використовуються для впливу на покоління Z. Отже, центеніали — це люди, які з’явилися на світ після 2000 років. Їх також називають «покоління ЯЯЯ», «покоління Z», «зети», вони народжені у світі Інтернету, через це й не можуть уявити своє існування без нього. Їм значно простіше написати повідомлення, ніж зустрітися або здійснити телефонний дзвінок, тому в них переважає спілкування у мережі. Цифровий і реальний світ абсолютно злилися між собою у їхньому розумінні. «Зети» відрізняються відсутністю чіткої життєвої мети. В той час коли минулі покоління можна було вмотивувати матерільно, центеніали цим не зацікавлені. А ще, вони абсолютно не привчені до самостійності, але люблять свободу, примушувати покоління Z не результативно. Вже з дитинства їм важливо щоб враховували їхню думку та вислуховували всі шалені ідеї. «Зети» дуже здібні, швидко засвоюють нову інформацію, навіть якщо її досить багато, при цьому процес навчання їм подобається. Часто центеніали можуть бути вегетеріанцями, виступають за здоровий спосіб життя, спорт та відмову від шкідливих звичок, часто цікавляться вирішенням соціальних та екологічних проблем [3]. В сучасних умовах більшість керівників зіткнулися з тим, що у працівників покоління Z є таке поняття як «хочу», але немає поняття «треба». Керувати центеніалами важко, але цю науку потрібно освоїти. Така необхідність викликана тим, що з плином часу зменшиться кількість представників поколінь X та Y, а покоління Z складатиме більшу частку ринку праці, крім того, на зміну їм прийдуть не менш складні покоління. З огляду на це, для ефективного управління центеніалами доцільно запровадити наступні принципи: надання можливостей постійного професійного розвитку, самовдосконалення з використанням креативних технологій; запровадження системи заохочень та винагород за проміжніі результати та успішно виконану роботу; залучення до командної роботи, використання синергічного ефекту; надання вигідних умов праці, соціальних гарантій, можливостей працювати віддалено або гнучкий графік роботи; відмова від певних обмежень, таких як дрес-код, та інші. Отже сучасна теорія поколінь надає прості і зручні інструменти для можливості формування якісних комунікацій в людській взаємодії на основі усвідомлення цінностей і сутності мотивів поведінки людей. В цьому контексті вона підтвердила свою практичну значимість і перспективність застосування для багатьох сфер і сегментів: бізнесу, маркетингу, управління, освіти тощо.

СКЛАДОВІ КОМПЛЕКСНОГО ІНТЕРНЕТ-МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Н І Дрокіна — 2019-04-12

Комплексний інтернет-маркетинг - це економічно ефективний розвиток сайту і рішення маркетингових завдань компанії з використанням всіх інструментів інтернет-маркетингу, об'єднаних в одну систему і відповідних загальної стратегії компанії [1]. Комплексний підхід до просування працює в рамках стратегії розвитку бізнесу в мережі і спрямований на вирішення певних бізнес-задач, таких як збільшення продажів, поліпшення іміджу компанії на ринку, зміна позиціонування або образу бренду і підвищення його впізнаваності. Пошукова оптимізація, контекстна і медійна реклама - це найпопулярніші інструменти комплексного просування, але не єдині. Просування сайту включає також організацію PR-заходів на форумі (за межами Інтернету), банерну рекламу, рекламу в соціальних мережах і роботу з іншими рекламними каналами. При комплексному просуванні віддача від інтернет-маркетингу збільшується в багато разів. Це пов'язано з тим, що користувач взаємодіє з рекламою і веб-ресурсом через різні канали, що призводить до більш швидкого запам'ятовування бренду і сайту, підвищенню довіри до компанії. Доведено, для прийняття рішення про покупку більшості користувачів потрібно від 3 до 10 контактів з рекламним повідомленням бренду і сайтом. Таким чином, в одній покупці може брати участь кілька каналів комунікації. Така послідовність каналів, що завершилася конверсією, називається «багатоканальною послідовністю» (multichannel funnel). Канали в ній можна розділити на дві групи: 1) допоміжні - канали, через які користувач потрапляв на сайт, але не здійснював цільову дію. 2) конверсійні - канали, останні в багатоканальної послідовності, за якими користувач здійснив цільову дію [2, c.294]. Виняток з ланцюжка допоміжних каналів веде до різкого зниження ефективності конверсійних каналів. Найбільш наочний цей ефект для прямих переходів і відвідувань з органічного пошуку по брендовим запитам (запитами, що містять назву компанії). Можна виділити три типи конверсій. 1. Переходи по першій взаємодії (First Interaction Conversions) - це ті відвідування з конверсіями, які спочатку прийшли на сайт з даного каналу або джерела; тобто поточне джерело столо на початку ланцюжка відвідувань. 2. Асоційовані конверсії (Assisted Conversions) - це ті відвідування з конверсіями, у яких в ланцюжку відвідувань брав участь даний канал або джерело, тобто було або на початку ланцюжка, або в середині, але не в кінці. 3. Переходи за останніми взаємодіями (Last Interaction Conversions) - це ті відвідування з конверсіями, у яких даний канал або джерело стояло в кінці ланцюжка відвідувань, тобто було останнім перед вчиненням конверсії на сайті. За такою ж схемою «Перша взаємодія – Допоміжна взаємодія – Остання взаємодія – Коневерсія» визначаються прямі конверсії. При комплексному просуванні задіяні комбінації каналів з одночасною опрацюванням сайту по юзабіліті та впровадженням маркетингових зачіпок для цільової аудиторії як на сайті, так і в каналах просування. Оцінка комплексного просування відбувається за допомогою засобів веб-аналітики, основний показник ефективності - кількість і вартість лідів. Вартість одного ліда (CPL - оплата за лід) - відношення вартості відвідувача, що приходить на сайт, до відсотка конверсії [3]. При такому підході реалізується основний принцип комплексності, який полягає у всебічному розвитку всіх елементів бізнесу в Інтернеті для забезпечення його конкурентоспроможності. При комплексному просуванні зростає пріоритет таких завдань, як управління рекламними каналами і розподіл ресурсів, як грошових, так і часових і людських, що виливається в побудову стратегії.

УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ НА ОСНОВІ КОНКУРЕНТНОЇ РОЗВІДКИ

Ж М Жигалкевич — 2019-04-12

Сучасний бізнес вимагає нових, нетрадиційних методів зростання капіталізації, збільшення своїх активів, покращення інфраструктури та розширення ринкових можливостей. Умови жорсткої конкуренції ускладнюють досягнення бажаних результатів. Тому виникає необхідність адекватної оцінки позицій конкурентів та системного забезпечення захисту бізнесу від загроз. Одним з недостатньо вивчених сучасних методів убезпечення своєї діяльності є конкурентна розвідка. В загальному розумінні конкурентна розвідка — законний спосіб збору та аналізу інформації про конкурентів і ділове конкурентне середовище, що дозволяє судити про можливості, наміри, уразливості бізнес-конкурентів. ЇЇ метою є формування і досягнення конкурентних переваг шляхом використання отриманих інформаційних баз для прийняття ефективних та якісних стратегічних і важливих тактичних рішень у бізнесі. Абсолютно помилковим є ототожнення конкурентної розвідки та промислового шпигунства. Адже останнє полягає в недобросовісній конкуренції з незаконним отриманням, використанням, розголошенням інформації, що становить комерційну, службову або іншу таємницю з метою отримання переваг при здійсненні підприємницької діяльності та отримання матеріальної вигоди. Конкурентна розвідка ж допомагає створити основу для управлінських рішень керівникам та співробітникам підприємства. До її завдань належать:  виявлення ризиків, загроз та небезпек дестабілізуючого впливу на стан безпеки бізнесу;  інформаційна оцінка партнерів, клієнтів, конкурентів, контрактів;  інформаційно-аналітична підтримка процесів підготовки, прийняття і супроводження рішень, систематизація результатів реалізації раніше прийнятих рішень;  інформаційний контроль розвитку інфраструктури ринку, конкурентів, їхніх маркетингових заходів;  створення єдиної інформаційної системи та ведення бази даних у сфері протидії легалізації (відмиванню) доходів, отриманих злочинним шляхом, які мають ознаки значних, для забезпечення обліку фінансових операцій, сумнівних або незвичних, у встановленому законодавством порядку тощо [1, с. 66]. Інформаційною базою для конкурентної розвідки виступають засоби масової інформації, агентства інформації, матеріали спеціалізованих виставок, конференцій, особисті контакти, спостереження, мережа Інтернет тощо. Більш детальний аналіз отриманої інформації часто реалізується за участю спеціалізованих консалтингових компаній, що працюють у сфері конкурентної розвідки [2, с. 148]. До методів конкурентної розвідки віднесено прямі та непрямі. Прямими називаються методи отримання інформації, що безпосередньо цікавить. Наприклад, отримання обсягу реалізації з квартального звіту акціонерного товариства, опублікованого в засобах масової інформації. Непрямий — спосіб обчислення показника, який цікавить, на основі інших, що пов'язані з ним. Наприклад, величина реального прибутку отримується з офіційного звіту про рух грошових коштів, а витрати можна визначити розрахувавши необхідні організаційні ресурси та їхню ринкову вартість [3]. Також є методи зовнішнього спостереження (без контакту з представниками конкурента) і проникнення (через залучення спеціальних агентів, що здійснюють послуги конкурентної розвідки) та багато інших. Отже, впровадження конкурентної розвідки серед суб’єктів бізнесу є важливою складовою для досягнення успіху в їх діяльності. Багато аспектів потребують більш детального вивчення. Особливого інтересу заслуговують методи та способи конкурентної розвідки серед представників поліграфічного бізнесу.

УПРАВЛІННЯ ФІНАНСОВИМИ РИЗИКАМИ ЯК ОСНОВА ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ПІДПРИЄМСТВА

Е Б Жмайло — 2019-04-12

Управління фінансовими ризиками займає особливе місце в системі забезпечення фінансовоекономічної безпеки підприємства, але не завжди менеджмент підприємства розуміє основні постулати впливу фінансових ризиків на цю систему. Сьогодні діяльність підприємств України пов’язана з різноманітними ризиками. Фінансовий ризик – це невід’ємна складова будь-якої фінансової діяльності, яка являє собою неминучі фінансові відносини, що мають різні напрями прояву через виникнення об'єктивно наявної недостатності, неточності або надмірності економічної інформації щодо здійснення певних події або їхньої випадковості, та обчислюється на підставі оцінки ймовірності втрат унаслідок здійснення під час таких подій деякої господарської діяльності.[1, ст 720]. Фінансові ризики необхідно ідентифікувати та знайти їх причини виникнення, після чого буде доцільним перейти до питання управління ними. Для того щоб зменшити фінансові втрати підприємства можна вдатись до наступних дій:  лімітування;  самострахування;  хеджування;  страхування у страхових організаціях. Процес управління фінансовими ризиками включає в себе: мінімізацію, квантифікацію, ідентифікацію і моніторинг. Поняття економічної безпеки підприємства являє собою захист діяльності підприємства від негативних впливів зовнішнього середовища, а також здатність швидко усунути різноманітні загрози чи пристосуватись до існуючих умов, які не позначаються негативно на його діяльності і тісно пов’язане з управлінням фінансовими ризиками. Невід’ємною частиною ЕБП є найефективніше використання ресурсів, які забезпечують стабільне функціонування підприємства, одним з головних ресурсів підприємства є фінанси.[2,ст. 252] Концептуальні положення управління фінансами задля забезпечення економічної безпеки підприємства мають грунтуватись на таких постулатах: 1.Моніторинг та діагностику ЕБП необхідно проводити постійно. 2.ЕБП необхідно досліджувати в статичному та динамічному аспекті. 3.Управління ЕБП має бути ключовою складовою стратегічного управління підприємством. 4.Повинно постійно здійснюватися удосконалення захисту інформації підприємства. 5.Необхідно перевіряти контрагентів на предмет їх репутації та порядності ведення бізнесу. 6.Оцінювально-аналітична система повинна стати центральною частиною управління ЕБП. 7.При оцінювання рівня ЕБП необхідно аналізувати не лише дані поточного та минулих років, а й потенціал[3, ст.4]. Саме тому, фінансові ризики відіграють важливу роль в системі забезпечення економічної безпеки підприємства. Зростання ступеня впливу фінансових ризиків на результати фінансовогосподарської діяльності підприємства пов’язано зі швидкою мінливістю економічної ситуації в країні, кон’юнктурою фінансового ринку, розширенням сфери фінансових відносин, появою нових фінансових технологій та інструментів і низкою інших факторів, які мають постійно моніторитись підприємством і бути основою для прийняття управлінських рішень на будь-якому рівні (тактичному чи стратегічному).

Науковий керівник: канд. екон. наук, доцент Матусова О.М.

ДО ПИТАННЯ ПРО СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

Р О Залуцький — 2019-04-12

Категорія «конкурентоспроможність» була і залишається однією з найбільш досліджуваних у наукових і науково-популярних джерелах, оскільки розрахункове її значення є своєрідним мірилом успішності організації у будь-якій сфері діяльності. Процеси глобалізації лише посилили увагу дослідників, урядів і бізнес-організацій до вивчення складових конкурентоспроможності, які тепер набули інших масштабів, темпів змін і перспектив розвитку. Тому, незважаючи на те, що упродовж останніх десятиліть було опубліковано багато робіт, присвячених висвітленню певних аспектів конкурентоспроможності, актуальність досліджень її сутності, а також методів визначення залишається високою. Зрозуміло, що підходи до аналізу конкурентоспроможності, а отже і методи її визначення детермінуються специфікою сфери діяльності організації. Так, на ринках матеріальних товарів (тобто продуктів виробництва з переважанням у їх складі частки матеріального) конкурентоспроможність компанії може бути визначена як здатність виробляти ці товари і пропонувати їх ринку ефективніше, ніж це роблять конкуренти – виробники аналогічних товарів. «Пропонувати ринку» у згаданому контексті означає надавати вищий рівень обслуговування на всіх етапах: до продажу, під час продажу і після продажу, що забезпечить стійкий успіх на міжнародному ринку без захисту з боку держави або субсидій. При цьому згадані переваги мають бути суттєвими, щоб пересилити негативний вплив від зростання транспортних витрат, яке неминуче супроводжує виведення товарів на зовнішні ринки. Звідси випливає, що визначення конкурентоспроможності в секторі матеріальних товарів має включати розрахунок рентабельності компанії, її експортного коефіцієнта (частки експорту або продажу за кордоном в обсязі виробництва), а також регіональної або глобальної частку ринку. Сьогодні, в реаліях глобалізаційних економічних процесів, присутність на міжнародному ринку є показником конкурентоспроможності компанії. У сфері сервісу (тобто продуктів виробництва з переважанням у їх складі частки нематеріального) конкурентоспроможність – це можливість компанії конкурувати з світовими лідерами за ціною та якістю послуг. Оцінювання конкурентоспроможності в цьому сегменті економіки досить часто є проблемою, оскільки немає прямих показників для аналізу, тому базуються на порівняльному аналізі показників рентабельності та витрат компаній, а також якості їх послуг. У галузях, що характеризуються іноземними прямими інвестиціями, до того ж беруть до уваги частки компаній в іноземному продажі та частки в регіональних або глобальних ринках [1]. Оскільки конкурентоспроможність продукції відіграє величезну роль у забезпеченні фінансової стійкості компанії, то нею потрібно правильно управляти, моделюючи показники конкурентоспроможності ще на етапі проектування продукту і ґрунтуючись на теорії конкурентних переваг М. Портера, яка розглядає два головних джерела переваг: маркетинг і витрати. Переваги у витратах – це конкурентоспроможність, що виникає завдяки економії на виробничих і маркетингових витратах. Це дозволяє підприємству знизити ціни на продукцію, зменшивши витрати на рекламу та розподіл у порівнянні з конкурентами. Переваги в маркетингу – це конкурентоспроможність товарів і послуг, які задовольняють покупців краще, ніж аналоги конкурентів. Завдання маркетингової служби полягає в тому, щоб з'ясувати потреби суспільства для їх задоволення, а також передбачити, які потреби можуть виникнути у найближчому майбутньому через зміну умов життя, передусім: інфляцію, збільшення доходів населення і т. п. Крім згаданих, на конкурентоспроможність впливає значна кількість інших факторів (наприклад, мода, зміна законодавства тощо). Тому слід пам’ятати, що конкурентоспроможність закладається ще на початковій стадії проектування і виробництва, внаслідок чого вплив маркетингу в ході збуту може бути обмеженим. Отже, компанії, пріоритетом яких є переваги у маркетингу, більше орієнтовані на споживача, ніж ті, що прагнуть переваг у витратах. Однак, останні теж не можуть ігнорувати споживачів, інакше його переваги будуть нестійкими [2].

ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

В С Земляков — 2019-04-12

Ринок постійно диктує нові умови конкуренції для підприємств, тому перед керівництвом завжди постає задача встановити баланс між внутрішнім і зовнішнім середовищем підприємства шляхом оцінки запасів, як економічних, так і матеріальних, й подальшому підвищенні обсягу реалізації при тому самому рівні забезпеченості виробничо-економічного потенціалу. Враховуючи сучасні умови ринку, слід розглядати також управлінські ресурси, від раціонального рішення яких залежать подальший ріст доходу підприємства й вихід на нові ринки збуту. Основна задача даного питання – дослідження усіх аспектів ресурсних можливостей, й на їх основі визначити й запропонувати комплекс заходів, направлених на підвищення ресурсних можливостей і потенціалу компанії. Взагалі, ресурси, в даному контексті, - це природні та соціальні потужності, які можуть бути використані у виробництві під час створення товарів, надання послуг й решти цінностей. За визначенням М.В. Гладія [1, с. 97], ресурсний потенціал являє собою сукупну, інтегральну продуктивність промислових і природних засобів виробництва, а також трудових ресурсів, які відображаються показниками виходу валової і товарної продукції на одиницю земельної площі. Складові ресурсного потенціалу кожного окремого регіону створюють його територіально-компонентну структуру. В.П. Славов і О.В. Коваленко [2] економічний зміст ресурсного потенціалу визначають як комплексну категорію, яка є основою матеріального відтворення в гармонійному поєднанні з продуктивними силами і виробничими відносинами, що збалансовує кількісні (технологічні) та якісні співвідношення ресурсів і тим самим визначає як саму технологію виробництва, так і параметри (розміри) організаційно-правової форми господарювання. Таким чином до ресурсний потенціал налічує в собі такі види ресурсів: - фінансові; - матеріальні (запаси і оборотні активи); - нематеріальні; - трудові; - інформаційні. Спостерігаючи за станом сучасної економіки, наявність такого потенціалу при веденні справи ніяк не свідчить про ефективну діяльність компанії. Ефективна діяльність підприємства, натомість, забезпечується через якісне використання накопиченого потенціалу. Ця якість призводить до зменшення втрат і росту ефективності виробництва. Неосвіченість щодо власних можливостей і масштабу невикористаних запасів підприємства і галузі, в якій це підприємство працює, призводить до широкого зростання ресурсного потенціалу. Важливою якістю ресурсного потенціалу є те, що він передбачає функцію взаємозамінності ресурсів, що допомагає створити умови комбінації усіх їх видів за допомогою проведення економічного дослідження й аналізу підприємства, ринку й конкурентів для отримання потрібного фінального результату. Отже, можна дійти висновку, що ресурсний потенціал підприємства – сукупність усіх видів ресурсів, що є в розпорядженні підприємства, залежних один від одного, раціональне використання яких допомагає досягти економічного росту підприємства. Від вибору правильного напряму спеціалізації підприємства залежить максимально ефективне використати ресурсного потенціалу для реалізації соціально-економічних цілей розвитку.

СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

К Д Козаченко — 2019-04-12

Сучасний стан українського підприємницького середовища характеризується значним розвитком малого та середнього бізнесу, частки яких в загальній кількості суб’єктів господарювання становлять 99,13% та 0,84% відповідно, а їх сумарний обсяг реалізованої продукції в мільйонах гривень склав понад 67,2% від загального в 2017 році. Для підтримання та покращення даних показників необхідним є створення оптимального середовища для ефективнішого функціонування та розвитку цих суб’єктів. Система менеджменту будь-якої організації включає в себе чотири основних аспекти: організацію, планування, мотивацію та контроль. Раціональне співвідношення цих елементів визначає найбільш результативну діяльність кожного суб’єкта господарювання. В нашому суспільстві людський фактор набуває все більш вагомого значення, тому орієнтація на нього повинна бути одним з найважливіших сфер постійного вдосконалення. Лідери світового ринку, такі як Google, Cisco, Amazon, IKEA і т.д., активно інвестують в постійне вдосконалення умов праці своїх робітників. Так, стрімко набрала популярності професія Human Resources, основними завданнями якої є пошук та залучення до організації найбільш оптимальних працівників, правильна оцінка їхніх компетенцій та потенціалу, забезпечення розвитку конкретного робітника і підтримка загальної комфортної атмосфери у компанії. Фредерік Герцберг, автор теорії однойменної мотивації, провів 12 досліджень різних груп працівників з метою аналізу чинників, що впливають на поведінку та настрої працівників для подальшого виявлення їх впливу на задоволення та невдоволеність роботою. Ці дві групи чинників варто розглядати окремо, адже, як показує дослідження, протилежністю задоволення є не невдоволення, а безпосередньо відсутність задоволення, так само для невдоволеності зворотною стороною буде її відсутність. І так, дослідження показують, що на задоволення або його відсутність впливають наступні фактори: досягнення, визнання, безпосередньо робота, відповідальність, прогрес, (при чому, ці фактори перераховані в порядку спадання їх частоти). І до чинників, що впливають на невдоволеність або її відсутність відносять: політику компанії та її керівництва, нагляд, умови праці, заробітну плату, стосунки з колегами, стосунки з підлеглими та захищеність. Першу групу називають чинниками зростання або мотиваційними чинниками через те, що вони мають значний внутрішній вплив на роботу, а друга група – гігієнічні чинники, що внутрішньо не властиві роботі. [1, с.37] Отож, щоб працівники були задоволенні своєю роботою та були вмотивованими для подальшої ефективної праці, потрібно орієнтуватися на першу групу, яку об’єднує єдине поняття «самореалізація». Незалежно від виду господарської діяльності кваліфіковані працівники бажають постійно професійно розвиватися, раціонально використовувати свої знання та навички, а не виконувати примітивну роботу з мінімальним особистим вкладом з постійними наглядом та жорстоким контролем з боку керівників. Ф.Герцберг наголошує на тому, що керівництво повинно намагатися максимально навантажити працю своїх підлеглих через збільшення їх змістовності. Сюди можна віднести, наприклад зменшення контролю з розширенням обов’язків та відповідальності працівників. Приклад застосування таких прийомів можна побачити в найкращих роботодавців за версією журналу «Fortune» в 2018 році. Американська готельна мережа світу «Hilton» за словами працівників «діє як стартап: створює та опрацьовує нові ідеї й інновації та швидко їх реалізує». Працівники «Mars, Inc” так кажуть про свою компанію: “Робоче середовище є унікальним. Ми маємо свободу приходити та йти, коли нам це подобається, і ніхто не займається мікроменеджментом і не перевіряє, чи робимо ми те, що від нас очікують” [2]. Серед українських компаній популярними стає застосування нестандартних методів мотивації працівників. В компанії «ВВН Україна» найініціативнішим працівникам надається можливість їздити на роботу на квадрациклах або просто подорожувати на них протягом двох тижнів. А компанія «МТС», «МакДональдз Юкрейн» та корпорація «Золоті Ворота» намагаються розвинути не тільки професійні навички свої працівників, а й спортивні та творчі таланти, проводячи відповідні конкурси та заходи.[3] Проведені дослідження та практика показують, що регулярний аналіз та розробка сучасних заходів мотивації позитивно впливають на ефективність роботи працівників та підприємства в цілому.

РОЛЬ ЕНЕРГЕТИКИ У ЕКОНОМІЧНІЙ БЕЗПЕЦІ ПІДПРИЄМСТВ АГРОПРОМИСЛОВОГО КОМПЛЕКСУ

Яна Колешня — 2019-04-12

Роль енергетичної складової економічної безпеки останнім часом зростає разом з ростом вартості паливно-енергетичних ресурсів та тарифів. Особливо дана проблема загострюється тим фактом, що промисловість України є дуже енергозатратною. Сільське господарство ж є галуззю, частка якої в загальному енергоспоживанні є незначною на фоні промисловісті – на рівні 3%. Найбільшими споживачами енергії в Україні є промисловість, зокрема металургійна, та населення [1, 2]. Дана структура споживання є характерною і для європейських країн та може залежати від джерела енергогенерації. В ЄС (у розрізі 28 країн) найбільшим споживачем також є промисловість, зокрема хімічна та нафтохімічна, машинобудування та харчова промисловість; комерційні та громадські послуги та житлова сфера [3]. Розвиток альтернативної енергетики є важливим завданням для України не лише з огляду на зменшення рівня енергозалежності та збереження навколишнього середовища. Спрямованість на інтеграцію до ЄС вимагає доведення частки відновлюваних джерел у загальній енергогенерації до європейського рівня. Для нашої держави перспективним напрямком використання відновлюваних джерел є розвиток сільськогосподарської енергетики – вирощування енергетичних рослин, енергія біомаси, біогаз. І хоча агропромисловий комплекс не є великим споживачем енергії, однак перебої в енергопостачанні несуть загрози його діяльності (табл 1). Таблиця 1. Вплив енергопостачання на економічну безпеку підприємств АПК за складовими Складова Опис загрози Фінансова Простої обладнання, випуск неякісної продукції, брак. Переривання технологічного процесу, що вимагає його повторення, що, в свою чергу, збільшує затрати на виробництво. Падіння продуктивності виробництва. Фінансові втрати, пеня від зривів термінів поставки продукції. Затрати на зберігання сировини, що надходить до технологічного процесу. Фінансова/ Технологічна При наявності електричної системи обігріву приміщень чи обладнань переривання енергопостачання може викликати перемерзання обладнання чи води, що викликає як поломки та аварії, так і затрати на їх усунення. Технологічна Поломки, аварії внаслідок перепадів напруги при відключенні/увімкненні електропостачання. Зриви гармонійності виробничого процесу, що часто вимагають затрат часу та коштів на його перебудову або повернення до нормального темпу. Відключення частини функціоналу обладнання внаслідок відключення енергопостачання, що може призвести до аварій (наприклад, відключення системи охолодження або подачі палива в твердопаливних котлах може призвести до їх перегріву та вибуху).

Проблема в безперебійності та надійності енергозабезпечення є особливо гострою для підприємств, що знаходяться у сільських місцевостях. Менший рівень розвитку інфраструктури негативно впливає на якість енергопостачання. Таким чином, альтернативна енергогенерація може позитивно впливати на ріень економічної безпеки за рахунок попередження втрат підприємства від переривання енергопостачання, в тому числі і за рахунок формування локальних енергетичних систем, а реалізація згенерованої енергії за «зеленими» тарифами або на оптовий ринок електроенергії дасть можливість формувати додаткові джерела отримання прибутку та позитивно впливати на фінансово-економічні показники госопдарювання.

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УМОВАХ ЧЕТВЕРТОЇ ПРОМИСЛОВОЇ РЕВОЛЮЦІЇ

К О Копішинська — 2019-04-12

Перехід до четвертого етапу розвитку промисловості, так званої Четвертої промислової революції, передбачає імплементацію інформаційно-комунікаційних технологій у промисловість, а отже цифровізацію та автономізацію виробничих процесів, за яких кожен елемент виробничої системи має доступ до загальної системної мережі та доступ до Інтернет. Роботи та штучний інтелект вже активно використовуються у різних сферах діяльності. За таких умов відбувається витіснення людини з усіх процесів, де її можна замінити. Проте, залишається не зовсім зрозумілим те, чи готовий персонал на підприємствах до таких радикальних змін, чи готові до них керівники та які особливості управління персоналом виникають за таких умов. Незважаючи на значну кількість беззаперечних переваг Четвертої промислової революції, вона має і достатню кількість недоліків, особливо для людини. До недоліків, які безпосередньо стосуються людей, можна віднести [1]: - масову втрату робочих місць; - збільшення розриву між доходами від капіталу і від праці і, як наслідок, зростання нерівності; - зниження попиту на працівників з низьким рівнем освіти і більш низькою кваліфікацією; - погіршення становища середнього класу може привести до розбалансування політичних систем, що спираються на середній клас, до посилення ідей популізму, радикалізму, фундаменталізму і мілітаризму; - можливість втрати країнами з низькооплачуваною працею переваги перед розвиненими країнами і відстати від них ще більше; - зміну індивідуальної поведінки людини, яка ставатиме більш оцифрованою і спровокує відчуження внутрішнього світу людини від неї самої; - відсутність свободи призупинить формування людської особистісності. Зазначений перелік недоліків не є вичерпаним, хоча й він наочно ілюструє невтішну картину майбутнього, якщо на державному та міждержавному рівнях (макрорівнях) не буде визначено способів та розроблено засобів уникнення таких ситуацій. Що ж стосується рівня окремих підприємств (мікрорівня), то їх керівникам вже сьогодні потрібно визначитись зі стратегією управління в цифровізованому майбутньому. Компанією Deloitte було проведене опитування 1 600 топ-менеджерів у 19 країнах світу, метою якого було з’ясувати рівень їх здатності реагувати на виклики Четвертої промислової революції з користю для своїх клієнтів, співробітників, громад та інших зацікавлених сторін. У своєму дослідженні Deloitte вивчає, зокрема, й типи керівників в умовах Четвертої промислової революції. Умовно їх було поділено на такі групи [2]: - соціально-орієнтовані управлінці; - управлінці, які ухвалюють рішення на основі аналізу даних; - ініціатори докорінних змін; - майстри управління людським капіталом. Останній із зазначених типів найбільш орієнтований на адаптацію власного персоналу до майбутніх змін. Вони надають пріоритет підготовці працівників для проходження такого складного періоду, яку можливо втілити шляхом формування культури навчання та співпраці. А також створення можливостей професійного розвитку як у межах компаній, так і у малозабезпечених спільнотах [2]. Проте, варто зазначити, що персонал потребує, зокрема, й професійної психологічної допомоги для адаптації до змін у професійних, суспільних відносинах та відносинах з державою, які є наслідком Четвертої промислової революції. Четверта промислова революція спричинила зміну існуючих парадигм та взаємовідносин. Управління персоналом за таких умов покладає додаткову відповідальність на керівників за професійну, соціальну, психологічну та культурну адаптацію працівників. Менеджери повинні особисто стати ідейними натхненниками запроваджуваних змін, сприяти підвищенню рівня професіоналізму персоналу, його навчанню, соціальній та культурній трансформації особистості працівників.

ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Т А Коцко — 2019-04-12

Нестабільність середовища діяльності вітчизняних підприємств та критична обмеженість ресурсів розвитку, суттєво ускладнюють можливості забезпечення їх конкурентоспроможності. Активізація загроз економічній безпеці, яка є наслідком як процесів стагнації в економіці, так і непродуманих заходів економічної політики держави, мінімізує ефективність управління навіть в оперативному режимі, що не дозволяє формувати стратегічні пріоритети. Відтак, перед менеджерами підприємств постають проблеми пошуку моделей управління, які б дозволяли ефективно реагувати на загрози середовища та активізувати механізми стратегічного розвитку незважаючи на його нестабільність. Одним з напрямів вирішення вказаної проблеми є концентрація зусиль на формування системи економічної безпеки підприємства. У науковій літературі наводиться багато визначень поняття «система економічної безпеки підприємства» [1, С. 53-61]. Науковці обґрунтовують її структуру, функції, особливості та принципи побудови. Дуже часто під системою економічної безпеки підприємства розуміють організовану сукупність взаємопов’язаних елементів зовнішньої та внутрішньої безпеки суб’єктів господарювання, таких як: спеціальні органи та служби, об’єкти, наукові підходи, нормативно-правова база, політика, стратегія, концепція, принципи, функції, завдання, методи та засоби, що спрямовані на забезпечення реалізації стратегічних і тактичних інтересів, а також захист цих інтересів від зовнішніх та внутрішніх загроз» [2, С. 140]. Дане поняття поєднує цілий комплекс складових, які мають бути відповідним чином структурованими, обґрунтованими та інтегрованими в єдину, цілісну систему. Саме тому, реалізація завдання щодо формування системи економічної безпеки підприємства в практичній площині, є достатньо складною. Обмеженість ресурсів розвитку підприємств, відсутність обґрунтованих стратегій, стримує управлінську активність у даному напрямі. Фундаментальною проблемою побудови системи управління економічною безпекою підприємства є забезпечення її інтегрованості в загальну систему управління. Крім того, ефективність системи економічної безпеки залежатиме від рівня розвитку існуючої системи управління. Подібна залежність дуже часто ігнорується на вітчизняних підприємствах, у результаті чого створені системи лише частково реалізують поставлені завдання та обумовлюють відволікання значних ресурсів на їх обслуговування. Формування системи економічної безпеки потребує перебудови усієї моделі управління, перегляду стратегічних пріоритетів, стратегій розвитку, механізмів їх реалізації, що передбачає також і відповідні зміни в організаційно-управлінській структурі. Адже економічна безпека підприємства інтегрує цілий комплекс складових, – фінансову, технологічну, інформаційну, правову, кадрову, інтелектуальну, екологічну, силову та інші [1, С. 54-55]. В умовах нестабільного середовища, коли багато підприємств орієнтовані на політику «вичікування» базовим принципом формування та розвитку системи управління має бути безпекоорієнтований підхід. Такий підхід дозволить знаходити певний баланс між пріоритетами розвитку та пріоритетами економічної безпеки. Перебудова системи управління підприємством пов’язана з певними витратами, передбачає залучення різного роду ресурсів. Підприємства, які зіштовхнулися з кризовими проблемами не завжди спроможні здійснити фундаментальну перебудову системи управління, тим більше не розуміючи перспектив розвитку. Вказані проблеми не зменшують важливості впровадження тих чи інших елементів безпекового управління, адже вони дозволяють вирішувати конкретні завдання у сфері безпеки. У будь-якому випадку важливою передумовою руху в зазначеному напрямі має бути діагностика існуючої системи управління підприємством, виявлення її вузьких місць, ідентифікація загроз, пріоритетних завдань тощо. Важливо не допускати дублювання управлінських функцій, домінування формального підходу до визначення управлінських процедур на різних рівнях ієрархії. Таким чином, економічна безпека підприємства є надзвичайно ємним та багатоаспектним поняттям. Її формування в умовах нестабільності та невизначеності зовнішнього середовища, пов’язане з комплексом додаткових проблем. Однак наявність ефективної системи економічної безпеки безпосередньо визначає адаптаційні можливості підприємства, а відтак і перспективи його розвитку незважаючи на особливості середовища.

СТВОРЕННЯ МІНІМАЛЬНИХ ЗАПАСІВ НАФТИ ТА НАФТОПРОДУКТІВ ЯК ІНСТРУМЕНТ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ НАФТОПЕРЕРОБНИХ ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНИ

К О Кузнєцова — 2019-04-12

За умов припинення поставок нафти і нафтопродуктів країна зможе задовольняти потребу в них за рахунок власного видобутку та наявних резервів, що в основному зберігаються у приватному секторі, максимум впродовж 10 днів. Подальший дефіцит призведе до економічної кризи, при цьому найбільш чутливою до нестачі нафтопродуктів є транспортна система [1–3]. Таким чином, національним НПЗ необхідний дієвий механізм, який передбачатиме вироблення загальних заходів щодо вирішення зазначених проблем. Згідно до Енергетичної стратегії до 2035 р. реалізація наявного потенціалу потребує глибокого реформування нормативно-правової бази та виконання вимог міжнародних договорів у повному обсязі. За думкою урядових експертів ефективна конкуренція, разом з поступовим переходом до ринкових цін, також сприятиме Україні в залученні інвестицій для розвитку енергетичного сектору. Тому однією з необхідних умов забезпечення економічної безпеки НПЗ та взагалі нафтопереробної галузі країни є поступова адаптація українського законодавства до законодавства ЄС [4]. Дана стратегія передбачає створення системи мінімальних запасів нафти та нафтопродуктів, але цей процес пов’язаний з наступними труднощами: довгостроковість технологічного переоснащення (1015 років); необхідність значних витрат державного бюджету; довготривалість формування законодавчої бази – необхідність розроблення закону про мінімальні запаси нафти та нафтопродуктів, положення про органи управління системою запасів і порядок їх формування; відсутність єдності між органами державної влади щодо механізмів створення та управління запасами; необхідність у виборі оптимального варіанту створення системи мінімальних запасів нафти та нафтопродуктів; відсутність інфраструктурних елементів, які відповідають сучасним вимогам економічної збалансованості. Існуюча інфраструктура накопичення та зберігання нафти і нафтопродуктів потенціально спроможна забезпечити можливості реагування на кризові ситуації із забезпечення цими енергоносіями. Однак, для визначення обсягу капітальних вкладень та оцінки достатності наявної інфраструктури необхідно провести технічний аудит резервуарного парку з точки зору його розміру, типу та місцезнаходження, стану резервуарів та їх придатності [4]. Згідно до проекту закону про створення мінімальних запасів нафти та нафтопродуктів створення мінімальних запасів нафти та нафтопродуктів має на меті підвищення рівня економічної безпеки нафтопереробних підприємств та енергетичної безпеки держави через створення ефективної системи захисту від раптового стихійного та довгострокового припинення постачання нафти та нафтопродуктів, зумовленого кризами техногенного, природного, військового або політичного характеру в країнахпостачальниках нафти. Необхідність запровадження такого проекту має надати можливість вирішення завдань та поставлених цілей щодо: 1) забезпечення внутрішнього ринку достатніми обсягами запасів нафти та нафтопродуктів, які разом із видобутком вітчизняними підприємствами при настанні енергетичної кризи чи припиненні імпортних поставок, дозволить протягом 90-100 днів задовольняти внутрішні потреби у споживанні цих енергоресурсів; 2) надання можливості оперативної, додаткової закупівлі нафти та нафтопродуктів та їх транспортування для усунення (згладжування) наслідків кризових явищ в енергетиці; 3) створення передумов для здійснення товарних інтервенцій у майбутньому для згладжування різких (в тому числі, сезонних) коливань цін на нафтопродукти [1–3]. Реалізація зазначених перспектив дозволить досягти ефектів на різних рівнях – від макро- (в таких сферах економіки, як енергетична безпека, соціально-політична сфера, економічна, технічна та зовнішньополітична сфери) до мікрорівнів (забезпечення ефективної діяльності підприємств галузі та їх економічної безпеки).

КООПЕТИЦІЯ ЯК СИСТЕМА ВІДНОСИН МІЖ СУБ’ЄКТАМИ ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Т В Лазоренко — 2019-04-12

На даний час на багатьох ринках від локальних до міжнародних загострюється конкурентна боротьба, що змушує компанії проваджувати товарну диференціацію, застосовувати інноваційні інструменти маркетингу, соціальний інжиніринг для приваблення різних сегментів споживачів та захоплення більшої долі ринку. Виходячи з того, що дані інструменти вимагають залучення великої кількості фінансових ресурсів найчастіше фірми конкуренти вдаються до конкурентної співпраці – коопетиції. Термін «коопетиція» (англ. «coopetition») утворений поєднанням двох англійських слів «competition» та «cooperation», що перекладаються як «конкуренція» та «кооперація» відповідно. Лінгвістичний аналіз терміну «коопетиція» дає базові уявлення про природу та сутність даного явища, що виявляє себе у якості симбіозу двох традиційно протилежних понять таких як «конкуренція» та «кооперація». Перше поняття виключає будь-які форми співробітництва, у підсумку, зводячи процес боротьби до формули «виграв–програв», у той час, як друге нівелює будь-які форми суперництва, стимулюючи процеси інтеграції бізнес-процесів обох підприємств. Стратегія коопетиції окрім використання переваг конкурентної боротьби та активного співробітництва вимагає від компанії ґрунтовної оцінки потенційних партнерів, з метою прогнозування можливих ризиків та обсягу додатково створеної вартості у результаті такого партнерства. Коопетиція являє собою принципово нову форму взаємодії суб’єктів ринку, що передбачає прийняття розробку тактичних та стратегічних рішень одночасно поєднуючи конкурентний та коопераційний підходи. Виходячи з цього можна виокремити наступні типові риси підприємствкоопетиторів [1, c.41]: – наявність спільних цілей підприємств коопетиторів на основі провадження схожих видів економічної діяльності або таких, що мають комплементарний характер; – організаційна структура управління компаній-коопетиторів носить переважно органістичний характер; – тип ринкової структури у якому функціонують компанії, в процесі налагодження конкурентної співпраці, носить другорядний характер; – ступінь залежності двох компаній варіюється на підставі договірних відносин та специфіки окремого виду економічної діяльності; – конкурентна співпраця базується на спільній координації дій та погодженні підприємницьких стратегій. Отже, коопетицію можна визначити як систему взаємовідносин між двома і більше суб’єктами економічної діяльності, засновану на одночасному поєднанні стратегій суперництва та партнерства, з метою отримання взаємних вигод та конкурентних переваг над іншими учасниками ринку. Зазвичай на ринках з великою кількістю малих підприємств коопетиція носить переважно ситуаційний характер, утім зі збільшенням розміру підприємства формування стійких взаємовідносин на основі коопетиції потребує належної формалізації у вигляді певних організаційних утворень, якими зазвичай виступають стратегічні альянси, патентні пули та спільні підприємства [2, c.169]. Поява теорії коопетиції зробила значний внесок у поняття та практичні аспекти підходів до побудови ланцюга створення цінності, теорію ключових компетенцій, вплинула на розвиток так званих гібридних стратегій, змінила уяву про науково-дослідницькі розробки, управління організаціями та комунікаціями між ними, та дозволяє і далі шукати шляхи зменшення негативних наслідків конкуренції та кооперації, підсилюючи їх позитивні ефекти [6, с.186].

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА ЗАСАДАХ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ

А О Литвиненко — 2019-04-12

Сучасне ринкове середовище характеризується загостренням конкуренції між виробничими підприємствами та швидким зростанням економічного потенціалу. Кожен виробник прагне зміцнити своє положення в очах споживачів та довести свої переваги у колі конкурентів, використовуючи для цього певні засоби та методи, впроваджуючи ту чи іншу стратегію. Одним із таких методів є впровадження ефективної асортиментної політики на підприємствах. В умовах ринкових відносин термін «асортиментна політика» займає важливе місце в управлінні виробничо-збутовою діяльністю підприємства. Асортиментна політика – це діяльність, пов'язана з плануванням і здійсненням сукупності заходів і стратегій по формуванню конкурентних переваг через реалізацію концепції позиціонування з метою забезпечення відповідного прибутку підприємства [1]. На основі вивчення ринку, а також шляхом проведення досліджень, виробник прагне сформувати такий торговий асортимент, який дозволив би максимально задовольнити реальні або прогнозовані потреби споживачів. Основними цілями асортиментної політики можна назвати наступні: - збільшення обсягів реалізації за допомогою оптимізації структури асортименту; - досягнення конкурентної переваги на базі більш привабливого для споживачів асортименту; - зниження витрат, пов’язаних зі структурою асортименту; - оптимальне завантаження виробничої потужності та збільшення оборотності товарних запасів; - вихід на нові ринки. Формування асортиментної політики залежить від багатьох факторів: - стану попиту та очікування споживачів; - виробничих можливостей підприємства; - наявності товарів-аналогів у конкурентів тощо. Розглядаючи дані фактори, можна зрозуміти, що в управлінні асортиментною політикою існують певні проблеми. Як приклад - потреби споживачів швидко змінюються, тому виробник повинен постійно оновлювати свій асортимент, що підвищує вимоги до технологічної бази підприємства. Також, вплив жорсткої конкуренції призводить до того, що нова продукція не встигає окупити інвестиції в її виробництво та просування. Споживчий попит є основним фактором, який впливає на формування асортименту, і направлений на максимальне задоволення попиту населення і разом з цим – на активний вплив на попит в сторону його розширення. Формування асортименту і споживчий попит в своєму розвитку взаємозв’язані [2, с.64]. Для подолання даних проблем необхідно впровадити ефективну систему управління асортиментною політикою на підприємстві, яка мала б можливість спрогнозувати потреби споживачів та вчасно адаптувати виробничий процес. Світовий досвід свідчить, що лідерство в конкурентній боротьбі одержує той, хто найбільш компетентний в асортиментній політиці, володіє методами її реалізації та здатний максимально ефективно нею керувати. На жаль, керівництво багатьох підприємств України здебільшого недооцінює значення ефективної асортиментної політики, тому одним із напрямів економічного зростання країни має бути саме привернення уваги до визначеної проблеми. Отже, можна дійти висновку, що забезпечення конкурентоспроможності підприємства на засадах асортиментної політики можливо за рахунок діяльності керівника й фахівців підприємства, використовуючи при цьому сукупність принципів, стратегій і методик, що приводять до формування оптимального асортименту продукції, що випускається та в результаті чого підвищують ефективність діяльності підприємства й задоволення потреб покупців.

ТЕХНОЛОГІЯ БЛОКЧЕЙН ЯК СПОСІБ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

К Г Мельник — 2019-04-12

«Сьогодні безліч людей створюють продукти, а не компанії. Компанія є живим організмом. Ви повинні хотіти побудувати організацію, де кожен відчуває себе членом команди, знає, що компанія розуміє їх роль»- Естер Дайсон, американська підприємниця, інвестор [3].
На тлі сучасного розвитку інновацій постає важливе питання швидкого пристосування компаній до зовнішніх змін. Однією з найважливіших складових ведення підприємницької діяльності є управління персоналом. Вирішуючи питання підвищення ефективності даного процесу, було розглянуто можливість інтеграції блокчейн-технології [4] у вже існуючі системи по управлінню кандидатами (ATS) [2], системи планування ресурсів підприємства (ERP), або системи управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM).
Подальші дослідницькі роботи в цій галузі мають важливе значення як для практичного використання, так і для наукового обґрунтування. Це пов’язано з необхідністю підприємств підтримувати власний рівень конкурентоспроможності як в межах внутрішньому ринку, так і на міжнародній арені.
Не менш важливою передумовою для впровадження технології блокчейн постає необхідність забезпечення конфіденційності та надійності збереження інформації. Саме тому, одним зі шляхів підтвердження правдивості, безпечності та прозорості даних є дублювання усіх важливих документів у власний закритий реєстр.
Основним завданням при аналізі є визначення рівня впливу застосування блокчейну в автоматизованих системах на підвищення ефективності управління в цілому.
Було зазначено такі переваги використання даного інноваційного рішення:
1. Ведення прозорого обліку фінансів, а саме заробітних плат, премій та винагород, у єдиній зручній системі, без можливості підміни інформації про розмір, дату та деталі оплат.
2. Автоматизація процесів прийняття управлінських рішень шляхом впровадження електронно-цифрового підпису, з дублюванням зразків підписів у блокчейні, задля унеможливлення підробки.
3. Забезпечення функції контролю з використанням FaceID на блокчейні, для ідентифікації та занесення часу прибуття кожного працівника. Це допоможе фіксувати можливі запізнення та підвищити рівень дисциплінованості в компанії.
4. Ведення закритого блокчейн-реєстру з договорами, контрактами та іншою документацією. Такий підхід дозволить надійно зберігати дані та унеможливить підміну.
5. Спрощення процедури взаємовідносин з партнерами, адже блокчейн гарантує прозорість та надійність проведення операцій.
6. Уникнення корупції в усіх проявах.
7. Підвищення рівня лояльності кандидатів та клієнтів [1], за допомогою відкритої системи, де можна дізнатися достовірні новини та інформацію про компанію.
Дослідивши приклади успішного впровадження технології блокчейн у різних сферах діяльності, було зазначено, що створення подібної системи є доцільним та достатньо перспективним напрямком. Впровадження новітніх технологій, таких як блокчейн, може сприяти більш ефективному управлінню як персоналом, так і компанією.
Подальшими перспективними дослідженнями в даному напрямку можна виділити наступні: аналіз питань ефективності управління персоналом у міжнародній практиці, впровадження системи з огляду на інноваційний прогрес, обґрунтування або спростування можливості впровадження даної системи з врахуванням законодавчо-правової бази країни, де планується реалізація такого підходу.

СИСТЕМНЕ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ ЯК НЕОБХІДНА УМОВА ФОРМУВАННЯ СУЧАСНОГО ПІДПРИЄМСТВА

В А Мельникова — 2019-04-12

Трансформаційні процеси зовнішнього та внутрішнього середовища підприємств набувають більш ускладненого характеру через наявність ризиків та відсутність інтегрованої системи ризик-менеджменту. У сучасній українській економіці системf управління ризиками (СУР) знаходиться на стадії становлення. Це обумовлено рядом особливостей, характерних для країни: політична і економічна історія країни; низькі темпи розвитку ринкової системи; специфіка української економіки і менталітету.

Під системним управлінням ризиками слід розуміти наявність певної системи, в основі якої комплекс правил, документів і заходів по ідентифікації, оцінки ризиків, реагування на ризики, а також моніторингу та контролю.

Впровадження систем управління ризиками в компаніях і корпораціях економічно розвинених країн (США, Канада, країни Західної Європи, Японія) почалося кілька десятиліть тому. Основними причинами виникнення СУР були побудова довірчих відносин з інвесторами з метою забезпечення збереження інвестицій, а також забезпечення досягнень стратегічних цілей бізнесу [1].

Судячи з результатів дослідження McKinsey, проблема управління ризиками стосується не тільки декількох збанкрутілих компаній. Були проаналізовані показники понад 200 провідних фінансових компаній за період з 1997 по 2002 р і в 90 з них виявлено близько 150 випадків серйозних фінансових проблем, тобто діяльність кожної другої компанії хоча б раз піддавалася серйозному ризику, що було підтверджено членами ради директорів [2]. Прикладом можуть служити дані, отримані в результаті соціологічного дослідження за 2002 рік в області управління організаційними ризиками. Воно було проведено дослідним центром журналу McKinsey спільно з дослідницькою групою Directorship, що спеціалізується на корпоративному управлені [3].

У підсумки були отримані наступні результати [2]:

- більше 1/3 опитаних членів рад директорів зізналися, що погано розуміють суть основних ризиків, з яким стикаються їх компанії;

- ще 1/4 директорів вважають, що в їхніх компаніях не вміють ефективно оцінювати ризики і управляти ними;

- 20% повідомили, що взагалі не займаються проблемою управління ризиками.

Таким чином, вдосконалення ризик-менеджменту передбачає дієвий контроль з боку ради директорів і інтеграцію ризик-менеджменту в щоденний процес прийняття рішень. Багато фінансових інститутів після серії економічних криз і під тиском регулюючих органів на протязі останніх років активно вдосконалювали свої системи управління ризиками. Але, на думку ряду експертів, компаніям «реального сектора» - енергетичних, сировинних, підприємствам обробної промисловості - ще багато чому доведеться навчитися.

Фундаментом побудови ефективної системи ризик-менеджменту на підприємстві повинен бути механізм управління ризиками, який здійснюється в рамках підрозділу. Цей механізм здійснюється в п’ять основних етапів: виявлення ризику, оцінка ризику, реагування на ризик, контрольні процедури, оцінка результатів.

Ефективність системи управління ризиками визначається за такими показниками [1]: досягнення стратегічних цілей підприємства; досягнення запланованого рівня фінансових показників; стабільність функціонування всіх бізнес-процесів підприємства; підвищення економічної ефективності підприємства.

Належним чином побудована система управління ризиками є запорукою ефективного функціонування підприємства, так як дозволяє реагувати не тільки на можливі ризики, а також на їх причини.

ВІД ПРЯМОГО ТА ОПОСЕРЕДКОВАНОГО ІНСТРУМЕНТАРІЮ АДМІНІСТРУВАННЯ ДО МОДЕЛЕЙ АДМІНІСТРАТИВНОГО ВПЛИВУ

М А Міненко — 2019-04-12

Головним недоліком практичного застосування інструментарію адміністрування, що використовує менеджмент для забезпечення досягнення бажаного результату, є суб’єктивне одноманіття обмеженого, постійно повторюваного його переліку. Як правило це призводить до не бажання працівників реагувати на адміністративний вплив, відмови виконувати накази або до скритого і навіть відкритого саботажу. Використання тільки однієї групи інструментів, на противагу потенціалу й різноманіття інших, починає розбалансовувати базову цілісність системи адміністративного менеджменту суб’єкта господарювання, стає причиною її деформування або руйнування.

Подолати такі прояви можна шляхом застосування безпосереднього та опосередкованого інструментарію адміністрування у певній конфігурації. При цьому необхідно враховувати стан факторів внутрішнього середовища, вплив факторів прямої і непрямої дії зовнішнього середовища, а також знати особливості та вміти адаптувати інструментарій для ефективного застосування у конкретній виробничій ситуації.

По суті потрібно володіти навичками щодо розробки й фахового використання адаптованих моделей впливу суб’єкта на об’єкт управління. Адаптованість впливу адміністративного інструментарію, у певній конфігурації, надасть можливість оптимальному досягненню якісного кінцевого результату, забезпечуватиме адміністративну стабілізацію. Комплексний підхід до адміністративної стабілізації визначає не тільки системне агрегування і використання прямих й опосередкованих важелів та інструментів, але й усього різноманіття форм і методів стратегічного адміністрування. Фактично це передбачає побудову відкритої моделі адміністрування. Основою такої моделі є опосередкований інструментарій, що використовується у взаємодії з прямими формами адміністративного впливу. Для різностороннього аналізу цих процесів менеджменту суб’єкта господарювання рекомендується створювати інформаційну базу моделей позитивної і негативної практик застосування адміністративного впливу. Це сприятиме вибору апробованої та/або розробці нової моделі, її адаптації і застосування, єдності та універсальності процесу впливу, раціональному використанню напрацьованого потенціалу. Реалізація таких кроків має відбуватися в абсолютно необхідному, органічному і послідовному поєднанні процесів дослідження та об’єктивної оцінки впливу інструментарію адміністрування як на суб’єкт господарювання в цілому, так і на конкретного виконавця у конкретній виробничій ситуації зокрема.

Водночас застосування моделей адміністрування неминуче зіштовхується з необхідністю виявлення і вирішення суперечностей, що виникають між менеджментом різних управлінських рівнів. У зв’язку з цим, на практиці, використання прямого та опосередкованого інструментарію адміністрування, у певній конфігурації, повинно розглядатися в якості фактору, що зумовлює необхідність його постійної адаптації і модернізації, а формування інформаційної бази моделей позитивної і негативної практик адміністративного впливу сприятиме подоланню протиріч, координації дій між учасниками процесу. Разом із тим, потрібно пам’ятати, що у протиріччях формування і застосування моделей адміністративного впливу, об’єктивно закладені найбільш перспективні ресурси розвитку, а також конкурентні переваги підприємств (організацій, установ).

Попри все, першою ознакою ефективності та результативності сучасних моделей адміністрування має стати оптимально-адаптоване поєднання інструментів, засобів, способів, процедур безпосереднього та опосередкованого впливу, що забезпечуватиме раціональну побудову і розвиток організаційних відносин у процесах і системах менеджменту. Таке поєднання повинно представляти унікальну конструкцію, що об’єднує окремі елементи у налагоджений механізм. Для стійкості конкурентних переваг базові процедури такого механізму потрібно постійно модернізувати і наповнювати інноваційними конфігураціями. Саме тому необхідність розробки і використання нових форм впливу, що сприятимуть адміністративній стабілізації і сталому розвитку суб’єкта господарювання, мають стати основою постійно діючої Програми ділової досконалості.

Кожен менеджер, не залежно від місця і ролі в управлінській ієрархії, повинен розуміти, особисто сприймати, знати і навіть відчувати виробничу доцільність, мати відповідний рівень компетенції щодо необхідності використання певної моделі адміністрування, на методологічній основі якої розпочинається формування його впливу на об’єкт управління. На наше переконання такий підхід вимагатиме від менеджменту формувати дисципліноване мислення, при виконанні своїх безпосередніх обов’язків, і спонукатиме, усвідомлюючи всі позитиви і ризики від професійних дій, оперувати лише тими знаннями, вміннями і навичками, що потрібні у конкретній ситуації, з метою реалізації фахових намірів та отримання якісного результату.

ЗАСТОСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ EBITDA ТА OIBDA ПРИ ОЦІНЦІ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Т П Панасюк — 2019-04-12

Динамічні зміни в економіці ставлять перед підприємствами складні завдання для перманентного підвищення ефективності їх діяльності. Прийняття управлінських рішень щодо подальшого розвитку підприємств приймаються менеджерами на основі набору обгрунтованих економіко-аналітичних показників. Існує проблема вибору найбільш оптимальних і демонстративних критеріїв, які б найповніше відображували економічний стан об’єкту управління і дозволили приймати безпомилкові рішення в умовах невизначеності і трансформаційних перетворень в економіці. Підходи до визначення поняття «ефективність діяльності підприємства» у вітчизняних науковців мають деякі відмінності. До прикладу, Бедринець М. дане поняття характеризує як комплексну оцінку кінцевих результатів використання основних та оборотних засобів. Кушваха Р. вважає, що в даній категорії наявна розбіжність головної цілі, яка передбачає максимізацію ефекту з однієї сторони і доцільне зниження ресурсовикористання при їх заданій обмеженості з іншої. Отенко В. детермінує ефективність діяльності підприємства з точки зору комплексної характеристики, що відбиває рівень використання ресурсів, здатність досягати цілей та показники стійкості підприємства в конкурентному ринковому середовищі. Виходячи з того, що єдиного підходу до детермінування досліджуваної категорії в науковців немає, то робимо висновок, що не існує загального, найбільш універсального показника для оцінки цієї категорії, її вибір залежить від менеджера та цілей аналізу діяльності підприємства [1, с.184].

Розглянемо та порівняємо два показники фінансового аналізу, які можна використовувати при оцінюванні ефективності діяльності компанії. Перший із них – EBITDA, який відображає прибуток підприємства до вирахування з нього відсотків, податкових платежів та амортизації. В деяких країнах складова амортизації в даному показнику складається з двох окремих частин, виділяючи амортизацію матеріальних та нематеріальних активів. По суті EBITDA відбиває доходність основної операційної діяльності компанії. Даний показник доцільно застосовувати для порівняння ефективності діяльності компанії з її конкурентами, а також для оцінки економічного стану підприємств однієї галузі. Це зумовлено тим, що EBITDA нівелює різницю в методах начислення амортизаційних відрахувань, а також в податкових зобов’язаннях підприємства чи довгострокових зобов’язаннях перед кредиторами. Це в свою чергу означає, що показник може бути використаний для порівняння підприємств однієї галузі, але в різних країнах, що доцільно при плануванні виходу на закордонний ринок. Інший показник OIBDA є відображенням доходності компанії від операційної діяльності до вирахування зносу основних засобів та амортизації нематеріальних активів. OIBDA має перевагу над попереднім показником через врахування доходів підприємства лише постійного характеру, тобто не беруться до уваги одиничні випадки певних нарахувань, до прикладу, податкові пільги. Застосування при розрахунку операційного прибутку, а не чистого, а отже акцентування уваги на рентабельності основної діяльності підприємства, є ключовою відмінністю і перевагою використання OIBDA над EBITDA в якості показника ефективності діяльності компанії [2, С. 382-386]. Представимо їх порівняльну характеристику у вигляді табл. 1.

Таблиця 1.

Порівняння показників OIBDA і EBITDA [розроблено автором]

EBITDA		OIBDA
Показовий для інвесторів, оскільки акцентує увагу на можливості підприємства генерувати грошові потоки	+	Відображення рентабельності основної діяльності підприємства	+
Можливість порівняння ефективності діяльності підприємств однієї галузі	+	Не враховує одноразові нарахування чи вирахування	+
Неможливість використання показника для аналізу довгострокових перспектив розвитку підприємства, так як він ігнорує потребу відновлення основних засобів	-	Враховує амортизацію, яка будучи статтею витрат, фактично залишається на підприємстві і може використовуватись для оновлення основних засобів в перспективі	+
Показник дещо завищує оцінку ефективності компанії через неврахування відрахувань на амортизацію.	-	Демонстрування здатності погашення боргів, фінансування витрат	+

Таким чином порівняльний аналіз показав, що обидва показники можуть бути використані менеджерами при оцінюванні ефективності діяльності підприємства, так як є досить показовими, але необхідно враховувати виявлені недоліки показника EBITDA.

Науковий керівник: канд. екон. наук, доцент Голюк В.Я.

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПОКОЛІННЯМ Z НА ПІДПРИЄМСТВІ

В Є Піткельова — 2019-04-12

Методи управління, спрямовані на головну рушійну силу ринку праці сьогодення – міленіалів, або покоління Y, втрачають свою актуальність, оскільки у трудові відносини вступає нове покоління – покоління Z, або центеніали. Відповідно теорії поколінь Вільяма Штрауса і Ніла Хоувома, це – народжені з другої половини 90-х років люди, за характером вільні, креативні, незалежні [1]. За три роки вони складатимуть 20% робочої сили у світі, а це означає, що компаніям-роботодавцям вже зараз необхідно перебудовувати систему управління персоналом, базуючись на нових Z-цінностях [3].

Представники нового покоління привносять велике розмаїття у сферу виробництва, споживання, освіти й культури, що вимагає відповідної варіативності та гнучкості від підприємств, які прагнуть бути конкурентоздатними в найближчому майбутньому.

Для розробки і запровадження дієвих методів управління поколінням Z, компаніям необхідно розуміти наступні психологічні особливості його представників:

- вони мають якісну освіту, переважно самоосвіту, постійно прагнуть до її покращення;

- центеніали бажають привнести зміни у світ і мати роботу, яка є соціально корисною;

- Z-фахівці цінують безпеку, спокій і стабільність;

- вони звикли до інтердисциплінарного підходу, коли перетинається багато різноманітних напрямків, тому робочі завдання повинні бути цікавими і комплексними [1];

- центеніали ставлять у пріоритет не володіння інформацією, а вміння її швидко знайти;

- Z-фахівці здатні до дивергентного мислення (можливість генерації декількох ідей розв'язання однієї задачі) [1];

- вони швидко сприймають інформацію, проте концентрація їх уваги на одному процесі або предметі є низькою;

- представники покоління Z є толерантнішими за всі попередні покоління, не розуміють прояву дискримінації за національною, расовою, гендерною або будь-якою іншою ознакою.

Відповідно до дослідження компанії P&G в Україні з визначення професійних інтересів представників покоління Z, сучасні роботодавці повинні забезпечити молодим фахівцям, перш за все, адекватну фінансову винагороду (за відповідями 28% опитаних), зручні умови роботи в офісі (19%) та гнучкий графік з можливістю працювати віддалено (16%). Вони прагнуть потрапити в компанію, де надається повний соціальний пакет, бонуси за роботу, а також оплата за понаднормову працю [2].

Ідеальна робота для Z-фахівців – це психологічний комфорт, цікаві проекти, велика зона відповідальності, можливості кар'єрного зростання та простору дій. Важливою також є загальна атмосфера у колективі та стосунки із керівником, які мають бути не авторитарними, а партнерськими. Покоління Z прагне працювати під керівництвом справжніх лідерів, які дійсно працюють і досягають успіхів, а також чітко розуміють як цілісно організувати робочий процес [4].

Відповідно до вищезгаданого дослідження, представники нового покоління також ніколи не будуть працювати у соціально безвідповідальних компаніях, які орієнтовані виключно на максимізацію прибутку та ігнорують потреби співробітників, клієнтів і суспільства в цілому [2].

Отже, сучасним роботодавцям важливо глибоко відчувати поколінні тенденції, щоб залучити та втримати прогресивних, талановитих робітників, які допоможуть підприємству досягти значних результатів у нестабільному світі бізнесу.

СУЧАСНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ ПІДПРИЄМСТВА

В В Подвальна — 2019-04-12

Різноманітність сучасних методів управління витратами зумовлює необхідність поглибленого вивчення їх сутності та оптимального використання. Адже оптимізація витрат — це важлива складова діяльності будь-якого підприємства. Адаптивне управління витратами в умовах швидко змінного зовнішнього середовища підвищує шанси на виживання.

В загальному розумінні витрати являють собою величину матеріальних, фінансових, трудових ресурсів, що було спожито підприємством в результаті здійснення господарської діяльності, спрямовану на отримання прибутку та збільшення загального добробуту власників [1]. З іншої сторони витрати представляють собою вибуття активів або збільшення зобов'язань, що проявляється у зменшення власного капіталу.

Існує велика кількість традиційних та сучасних методів, які спрямовані на оптимізацію витрат. Традиційні методи скорочення витрат спрямовані на недопущення їх зростання. Здається що такий підхід дає непогані результати, але при сучасних умовах та факторах він не буде таким ефективним.

Більшість сучасних методів враховують обмеження традиційних моделей управління витратами. Проте це не означає, що підприємству необхідно відмовитись від традиційних методів управління витратами. Дуже успішним є поєднання цих методів, адже стратегічне управління передбачає прийняття рішень на вищих ланках управління, тоді як традиційний підхід спрямований на детальний контроль витрат під час виробничої стадії.

Необхідність постійної роботи над вирішенням завдань оптимізації рівня витрат і забезпечення їх стійкої позитивної тенденції призводить до постійного пошуку та розробки різноманітних сучасних методів управління витратами. Серед таких: директ-костинг, стандарт-кост, таргет-костинг, кайзер-костинг, СVР-аналіз, кост-кілинг, бенчмаркінг витрат, LСС-аналіз тощо [2].

Таргет-костинг можна визначити як метод управління витратами за цільовою собівартістю. Для отримання максимального ефекту від управління собівартістю разом з таргет-костинг застосовують ще один новітній метод кайдзен-костинг. Усунення різниці між розрахунковою та цільовою собівартістю продукції є головною суттю цього методу. Відмінністю цього методу від таргет-костингу є прагнення постійного удосконалення якості на всьому підприємстві при залученні всіх його працівників [4]. При цьому таргет-костинг вирішує це завдання на стадії планування й розроблення, а кайдзен-костинг — на стадії виробництва.

Ще одним відносно новим методом є бенчмаркінг (еталонних порівнянь), що базується на створенні аналогової базу, яка може бути використана як еталонний об'єкт поглибленого предметного дослідження. Згідно цього методу відбувається порівняння та впровадження методів, які застосовуються успішними підприємствами [2; 3].

Для короткочасного та швидкого скорочення витрат підприємства можуть застосовувати досить жорсткий метод кост-кілингу, на основі якого можна. швидко скоротити витрати, але через зменшення витрат на заробітну плату і скорочення персоналу.

Також дієвим методом в управлінні витратами є СVР-аналіз. В основі згаданого методу є визначення точки беззбитковості. Він є досить простим у розрахунках та застосуванні, проте дієвим інструментом під час визначення структури витрат, обчисленні обсягів реалізації та аналізі взаємозалежності цих показників від рівня цін.

Загалом можна зробити висновок, що сучасні методи є дієвими інструментами управління витратами. Але не завжди є доцільним їх використання в чистому вигляді, адже найліпша комбінація традиційних та сучасних методів оптимізації витрат, в залежності від ситуації, може дати кращі результати у досягненні успіху. Тут відіграють роль особливість діяльності підприємства, його організаційна структура, пріоритетні напрями розвитку та цілі для вибору оптимального методу управління витратами. Зазначене потребує подальшого поглибленого вивчення.

МАЙБУТНЄ МЕНЕДЖМЕНТУ: БІРЮЗОВІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Т В Приступа — 2019-04-12

В сучасних умовах багато управлінців відчувають, що методи і способи, за якими працюють сьогодні організації, вже застаріли і стали перешкодою до розвитку. На думку більшості підприємців, компанії є місцем страху та тяжкої роботи, а не «пристрастю» або метою. Організаційне розчарування виникає як і у робітників у нижній частині ієрархії, так і вищих керівників, які вже втомились від силових ігор та перевантажених графіків. Тому сучасний світ прагне до кращих шляхів співпраці - більш «душевних» робочих місць з певною культурою компанії, де робітники можуть вдосконалювати свої навички та досягати цілей.

Зараз людство знаходиться на порозі нової епохи управління. Нова форма організації виходить на громадський огляд. Антропологічні дослідження показують, що це природний наступний крок у процесі, який почався понад 100 тисяч років тому. Згідно з цією точкою зору, в історії людства існує принаймні п'ять різних організаційних парадигм. Чи може нинішнє організаційне розчарування бути ознакою того, що цивілізація переростає з поточної моделі і готується до наступної? [1].

Низка піонерських організацій у найрізноманітніших секторах - прибуткові та неприбуткові - вже працюють зі новими структурами та методами управління. Вони прагнуть бути успішними та цілеспрямованими, демонструючи прагнення до нової організаційної моделі. Вони показують, як сучасне покоління може розібратися зі складністю нашого часу повністю новими способами, і як робота може стати місцем особистої самореалізації та зростання.

Аналізуючи праці науковців у галузі теорії розвитку, варто виокремити одну з основних коцепцій, у якій йдеться про те, що суспільство росте не лінійно, а розвивається по висхідній, долаючи етапи підвищення зрілості, свідомості та складності, формуючи тим самим еволюцію управління [4].

Отже, останнім етапом у цій схемі є бірюзові організації. Це нова модель управління, яка була досліджена Фредеріком Лалу. Суттєвими перевагами такої моделі управління є:

• Самоуправління. Бірюзові організації працюють ефективно навіть у великих масштабах із системою, основаною на рівності відносин. Вони створюють структуру і практику, у яких люди мають високу автономність у своїх сферах обов'язків і несуть відповідальність за координацію з іншими командами. Влада і контроль глибоко укоренились у діяльність кожного працівника і більше не пов'язані з конкретними керівниками.

• Цілісність. У той час як організація зі застарілими методами управління підбадьорює людей показувати тільки чітко робочі навички та досвід, бірюзові організації заохочують людей показати себе як особистість. Вони створюють середовище, де людина відчуває себе гідно, висловлює свою точку зору, приносить всю свою енергію та креативність у робочий процес.

• Еволюційна мета. Бірюзові організації базують свої стратегії на тому, що на їхню думку, вимагає сучасний світ. Agile практики стали замінниками механізмів планів бюджетів цілей та стимулів. Як це не парадоксально, але, менше фокусуючись на отриманні прибутків, вони генерують кращі фінансові результати, ніж ті, хто дотримуються «класичних правил цілепокладання». [2]

Зараз таку практику використовують такі відомі компанії, як-от: IPLAND, EVO, UPtech, Beetroot, адже саме вони розвивають цей альтернативний підхід до управління на українському ринку. Зміни, які відбулись у цих організаціях, привели до збільшення їхньої конкурентоспроможності на продуктовому ринку та ринку людських ресурсів. Також помітно зросла продуктивність праці і збільшилась кількість ініціатив та нових проектів. Тому такий метод управління вартий уваги і подальшого детального вивчення, адже можливо саме він може дати змогу малому та середньому бізнесу в Україні розвиватись завдяки підвищенню вмотивованості кваліфікованих робітників. [3

ОСОБЛИВОСТІ МЕТОДОЛОГІЇ ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ТА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ В УПРАВЛІННІ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

О М Савицька — 2019-04-12

Показники ефективності та результативності діяльності підприємства в сучасних умовах управління мають різні підходи до оцінювання. Існують проблеми загальноприйнятого методологічного підходу їх аналізу та оцінювання, які не завжди враховують різні аспекти функціонування організації та не охоплюють всі основні показники ефективності суб’єкта господарювання, що залишається актуальним і на сьогодні. Основні методики аналізу та оцінювання показників ефективності та результативності були розроблені та розвинені різними науковцями у ХХ столітті. Сьогодні ж дане дослідження було б неповним без аналізу сучасних тенденцій у сфері методів оцінювання, які представлені широким спектром методик і систем аналізу BPM (рис. 1). В основі BPM сформована ідея безперервного циклу управління, починаючи від визначення цілей, моделювання розвитку, планування діяльності до підготовки звітності [1].

Рис. 1. Функціональні складові управління ефективністю та результативністю діяльності підприємства

На рис. 1 представлено функціональні складові управління ефективністю та результативністю діяльності підприємства, що складаються з чотирьох груп показників – фінансових, облікових, ринкових та управлінських. Вектори, що утворюються на стику даних груп відображають тенденції розвитку сучасних технологій забезпечення ефективності та результативності. Додамо пояснення:

SEM – Strategic enterprise management – сукупність технологій і методів уніфікації цілей існування та розвитку підприємства на тривалу перспективу. В основі цього блоку розлягаються довгострокові прогнози та моделі розвитку товарних ринків.

SOP – Sale and operation plan – базується на використанні узагальнених показників щодо виробництва, збуту, виконання робіт, надання послуг.

MRP – Management resource planning – технологія та механізм забезпечення виробничих чи операційних процесів необхідними матеріалами, сировиною чи комплектуючими, організація логістичних потоків та оптимізації їх функціонування в часі.

CRM – Customer relation management – управління зв’язками підприємства з клієнтами.

BSC – Balanced Scorecard Report – за визначенням розробників (Р. Каплана і Д. Нортона) – це інструментарій, який дозволяє трансформувати місію та стратегію організації у вичерпний набір показників ефективності, що слугують основою для системи стратегічного управління та контролю ресурсного забезпечення. Включаючи до своєї структури фінансову, клієнтську та виробничу складові, також елементи навчання та розвитку персоналу компанії, методика BSC за своєю суттю є методикою контролю досягнення цілей [2, с. 157], яка активно використовується системою контролінгу організації.

ABC – Activity Based Costing – метод визначення вартості та інших характеристик товарів на основі функцій і ресурсів, задіяних у бізнес-процесах компанії.

ABB Activity Based Budgeting – метод планування бюджету на основі функцій підприємства, використовується у ході планування бюджету компанії чи інвестиційного проекту.

ABM – Activity Based Management – метод оперативного управління, який описує способи управління підприємством для вдосконалення бізнес-процесів та підвищення прибутковості [2, с. 158].

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА: СУТНІСТЬ І ПІДХОДИ ДО ОЦІНКИ

С В Салоїд — 2019-04-12

Проблема підвищення конкурентоспроможності є актуальною для підприємств усіх галузей світового господарства. В умовах розвитку ринкових відносин в Україні вона є вирішальним фактором успіху бізнесу й економічної безпеки. Саме конкуренція є наразі однією з найпопулярніших і обговорюваних проблем. А механізми формування ефективних підходів до вибору конкурентних переваг є найбільш актуальними в економічному середовищі.

В загальному розумінні конкуренція — суперництво між господарюючими одиницями, що мають інтерес у досягненні спільної цілі за умови обмеженості ресурсів.

Щодо конкурентоспроможності підприємства, то це перевага підприємства по відношенню до інших підприємств тієї ж галузі як на внутрішньому так і на зовнішніх ринках.

Конкурентоспроможність підприємства характеризується його можливістю забезпечити:

- низькі витрати виробництва;

- унікальність, особливість пропозиції;

- доступний і якісний сервіс;

- екооріентація продукції;

- якість продукції (послуг);

- своєчасний висновок продукції (послуг) на ринок [1].

Передбачаються три рівні забезпечення конкурентоспроможності організації: оперативний, тактичний і стратегічний.

Оперативний — це забезпечення конкурентоспроможності продукції. Відмінною рисою конкурентоспроможності в цьому випадку є показник конкурентоспроможності продукції.
Тактичний — це конкурентоспроможність на тактичному рівні, має загальним станом підприємства. Відмінною рисою є комплексний показник стану підприємства.
Стратегічний — характеризує формування інвестиційної привабливості підприємства. Головною умовою є зростання вартості підприємства [2].

У науковій літературі існують наступні підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства:

- структурний, в основі якого є прийняття рішення щодо дотримання тієї чи іншої позиції на ринку. Таке рішення підприємство приймає, виходячи з рівня монополізації галузі, тобто концентрації виробництва і капіталу, бар'єрів для нових підприємств, які вступають в галузевий ринок;

- ресурсний. Згідно даного підходу рівень конкурентоспроможності підприємства визначається за допомогою аналізу наявних ресурсів і ефективності їх використання;

- ситуативний. Оцінка конкурентоспроможності підприємства розглядається як процес визначення оцінок результативності ринкових дій в конкретній ситуації, що склалася на ринку;

- цільовий, який дозволяє розглядати аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства як процес визначення оцінок, що відображають економічні результати роботи підприємства в порівнянні з відповідними цільовими показниками конкурентів;

- якісний, заснований на дослідженні конкурентоспроможності продукції підприємства, що впливає на його загальну конкурентоспроможність;

- теорії конкурентних переваг. Передбачає встановлення характеру переваги підприємства в порівнянні з конкурентами та дає можливість визначити позицію підприємства на ринку [3, с. 78].

Таким чином, підвищення конкурентоспроможності підприємств є однією з найактуальніших проблем. Необхідне застосування заходів щодо її підвищення. Разом з тим потрібно розвивати ринкову інфраструктуру на споживчому та товарному ринках. Стійке підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств можливо тільки при довгостроковому і безперервному розвитку всіх детермінантів конкурентоспроможності. Це обумовлює необхідність розробки чіткого інструментарію оцінки та підвищення конкурентоспроможності товарів і послуг, заснованого на взаємозв'язку загальновідомих економічних законів.

ДИВЕРСИФІКАЦІЯ ЯК ПЕРСПЕКТИВНА СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПРИРОДНО-РЕСУРСНОГО КОМПЛЕКСУ

І В Сегеда — 2019-04-12

Розвиток підприємства, що базується на використанні інновацій є найбільш перспективним, зокрема, диверсифікація є одним із підходів, що надає можливість підвищити конкурентоспроможність підприємства. В сучасній Україні процеси диверсифікації пов'язані з пошуком нових конкурентних переваг і напрямів підвищення ефективності діяльності промислових підприємств зайнятих в освоєнні продукції природно ресурсних комплексів.

Диверсифікація — це стратегія зниження ступеня ризику шляхом розподілу інвестицій чи інших ресурсів між декількома напрямами діяльності. Теоретична основа диверсифікації неоднорідна, а основні підходи до її дослідження включають ресурсну теорію, трансакційний і портфельний підходи. Найбільш обґрунтованим і перспективним підходом визнається ресурсна концепція. Ресурсна теорія, починаючи з роботи Е. Пенроуз «Теорія зростання фірми» [1, с.1027], стверджує, що розвиток компаній пов'язан з використанням наявних у них потенціалів зростання за допомогою диверсифікації [2, с.52]. Сьогодні ресурсна концепція має значний вплив на сучасні уявлення про стратегічне управління, показавши наявність методологічного та інструментального апарату дослідження стратегій диверсифікації. Особливість ресурсного підходу в тому, що тут вид диверсифікації ставиться в залежність від гнучкості ресурсів. Концентрація на своїх сильних сторонах дає можливість підприємству виступати відразу на багатьох ринках і застрахуватися, таким чином, від циклічних коливань на окремих ринках. Коли наявних ресурсів недостатньо для збереження стабільних конкурентних переваг, підприємство повинно з’ясувати, які ресурси потрібно знову відновити або придбати. Якщо в результаті зіставлення продукції, що випускається і наявних ресурсів виявляються надлишкові потужності, то у відповідь на це може бути створено новий підрозділ підприємства, як самостійна господарська одиниця. Якщо ресурсо-орієнтований аналіз процесного ряду виявляє наявність незавантажених ресурсів, то виникає питання про їх використання. Вони можуть бути застосовані не тільки на вже освоєних ринках, але і стати базою для розширення активності підприємства на інших ринках

Аналіз різних видів диверсифікації дає можливість вибору напрямків диверсифікації, а саме:

- Вертикальна диверсифікація пов'язана зі створенням технологічних ланцюжків «видобуток і переробка сировини - виробництво проміжного продукту - виробництво продукту з високими споживчими властивостями - збут» в повному і в скороченому варіанті з відсутністю будь-яких ланок;

- Горизонтальна диверсифікація - створюється новий продукт на базі існуючих або нових технологій в рамках основного профілю компанії, розширюються канали збуту продукції, зростають масштаби діяльності;

- Конгломератна диверсифікація - зростання компанії здійснюється за рахунок виробництва продуктів, абсолютно не пов'язаних з традиційними для неї продуктами;

- Перехресна диверсифікація - відбувається комбінування горизонтальної і вертикальної диверсифікацій, при змішаній - горизонтальної, вертикальної і конгломератної диверсифікації.

Розвиток диверсифікаційних компонентів, забезпечення пропорційності та оптимального поєднання галузей надає нові можливості для комплексного та ефективного використання наявних матеріальних і нематеріальних ресурсів підприємства, організації безвідходного виробництва, використання альтернативних джерел енергії, застосування ресурсозберігаючих технологій.

Отже диверсифікація діяльності підприємств, що є основою стратегічного розвитку природно-ресурсного комплексу в цілому, дозволить найбільш повно і раціонально використовувати природний і виробничий потенціал, розширити асортимент і збільшити обсяги виробництва продукції. Для того, щоб диверсифікація була розумною, її мета повинна бути узгоджена з місією підприємства та з потребами ринку, при цьому максимально ефективно використовуватися ресурси та компетенції підприємства. Тільки за умови ефективного управління, диверсифікація забезпечуватиме отримання суттєвих переваг у конкурентній боротьбі, підвищення фінансово-економічних показників та їх розвиток.

ДО ПИТАНЬ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В ГЛОБАЛІЗАЦІЙНОМУ ПЕРІОДІ РОЗВИТКУ ЕКОНОМІКИ

Є О Снітко — 2019-04-12

Минуле століття відзначено багатьма глибокими змінами в житті економічних систем, які у своїй сукупності призвели до того, що економічні системи досягли нового, якісно вищого щабля розвитку. В основі механізму такого розвитку посідає трансформаційний процес, який дозволяє людству осмислювати свою потребу в змінах суспільства, періодично відчувати вичерпність потенціалу прогресу, потребу знаходження шляхів і ресурсів для здійснення змін. Уже сам факт того, що економічна система є трансформаційною, дозволяє виділити найбільш очевидну її характеристику - протиріччя між інерційністю динаміки соціально-економічних відносин і якісним характером змін, що відбуваються. Змістом трансформаційної економіки є перетворення системи соціально-економічних відносин. Змінюються практично всі складові економіки: спосіб координації та підтримки рівноваги, відносини власності, тип відтворення, структура виробництва, інститути і право. У зв'язку з цим, представляється вкрай обмеженим фактичне зведення трансформаційних процесів до трьох аспектів - лібералізації, приватизації та стабілізації, що є типовим в роботах багатьох зарубіжних і вітчизняних дослідників.

Ми розглядаємо трансформацію економічної системи в ситуації, де індустріальна економіка переходить до постіндустріальної стадії розвитку.

В цій ситуації економічна система тільки починає відтворення на власній основі. Сам же період переходу характеризується тим, що жодна з присутніх соціально-економічних систем не здатна відтворюватися самостійно. При цьому, внаслідок відсутності лінійності історичного розвитку людства система, яка з'явилася, може бути більш-менш прогресивною порівняно зі старою структурою. Перетин цих двох тенденцій утворює «трансформаційний хрест», що включає нерівномірне синусоїдальне руйнування попередньої системи і розвиток структури, яка з'явилася. У просторі, де ці системи, в основному, врівноважують одна одну, утворюється поле трансформаційної нестабільності [1].

Розвиток творчості, як найбільш поширеної форми продуктивної діяльності, є головною нематеріальною складовою трансформації. На відміну від праці, творчість є вищим і досконалим типом діяльності. Її спонукальний мотив пов'язаний з внутрішніми потребами особистості, прагненням до самореалізації, до розвитку і примноження своїх знань.

Перехід до постіндустріальної стадії розвитку економіки пов'язаний з кардинальними структурними змінами. Досягнення стійких темпів зростання може бути здійснено шляхом вдосконалення систем управління, що будуть відповідати викликам, які з’явилися.

На основі щоденникових записів Маслоу початку 1960-х років сформовано видання, що отримало в першому виданні назву «Еупсихічне управління». У цій роботі представлено погляди вченого на ряд проблем менеджменту, як-то: формування нової освіченої економіки і менеджменту, лідерство, відмінність стилю керівництва на різних стадіях управлінської ієрархії, психологічні характеристики менеджерів і підприємців, соціальне вдосконалення і саме актуалізація особистості.

Маслоу А.А. [2] відзначено, що за мірою розвитку економіки і суспільства, зростання рівня освіти і психічного здоров'я людей відбувається відмова від колишніх авторитарних форм управління і збільшується необхідність використання методів освіченого управління, що стає головною умовою перемоги в конкурентній боротьбі. Еупсихічний, або освічений менеджмент, стає характерною прикметою майбутнього. За Маслоу, освічений підхід найкраще застосовується до стійких, психологічно здорових працівників. Еупсихічний менеджмент можна застосовувати лише до тих, хто може прийняти на себе відповідальність і користуватися самоврядуванням. Тому Еупсихічне суспільство має складатися з самоактуалізаційних людей. Останне особливо важливо в умовах розвитку цифрової економіки [3], яка розвиваються з експоненційною швидкістю, та потребує набуття громадянами цифрових компетенцій в управлінні підприємствами, в забезпеченні переходу від культу ефективності й раціональності до перенесення акцентів на відкритість, демократизацію, соціологізацію, креативність організаційних процесів, нерівноважність та не лінійність управлінських ієрархічних ланцюгів.

ВПРОВАДЖЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ СТІЙКОГО РОЗВИТКУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ УКРАЇНИ

В В Таран — 2019-04-12

Концепція стійкого розвитку з кожним роком набуває значного поширення серед міжнародних компаній, в той час як багато вітчизняних підприємств досі не приділяють належної уваги даному напрямку діяльності. Тому дослідження можливостей впровадження концепції стійкого розвитку на підприємствах України є надзвичайно актуальним питанням, оскільки компанії, які не лише концентруються на отриманні максимального прибутку, а й піклуються про навколишнє середовище і розвиток суспільства, мають значну конкурентну перевагу на ринку товарів та послуг.

Стійкий розвиток підприємства означає прийняття таких бізнес-стратегій та заходів, що не лише відповідають потребам підприємства та його зацікавлених сторін сьогодні, а й захищають, підтримують та зміцнюють людські та природні ресурси, які будуть потрібні в майбутньому.

Концепція сталого розвитку повинна бути включена в політику та процеси підприємства. Це не означає, що необхідно розробити нові методи управління, а вимагає нової культурної орієнтації та значного удосконалення систем, практик і процедур ведення бізнесу [1, c.43].

Необхідні 7 кроків для впровадження концепції стійкого розвитку на підприємстві:

Аналіз зацікавлених сторін. Він полягає, по-перше, в ідентифікації різних груп, на які впливає діяльність бізнесу. До них належать акціонери, кредитори, органи державного нагляду, працівники, клієнти, постачальники та суспільство, в якому діє підприємство. По-друге, потрібно підготувати опис поточних та майбутніх потреб, які мають ці групи, щоб мати змогу їх задовольнити.
Встановлення принципів і цілей сталого розвитку. Необхідно врахувати потреби та очікування зацікавлених сторін під час розробки місії підприємства щодо сталого розвитку. Місія повинна містити цінності, до яких прагне керівництво, працівники та інші групи, такі як постачальники.
Розробка та реалізація плану впровадження. Імплементація політики сталого розвитку в практику управління підприємством передбачає зміну його корпоративної культури та ставлення працівників, визначення відповідальних сторін, створення відповідних організаційних структур, систем звітності та робочих програм.
Розвиток корпоративної культури. Концепція стійкого розвитку вимагає від компаній розвитку такої культури, яка б сприяла підвищенню участі працівників, їх постійному навчанню та вдосконаленню.
Розробка показників та стандартів роботи. Це необхідно для того, щоб дозволити керівництву оцінити продуктивність роботи, використовуючи відповідні показники (наприклад, рівень викидів та споживання енергії на тонну продукції, або втрати робочого часу внаслідок нещасного випадку або хвороби).
Підготовка звітів. Вищі керівники підприємства використовують внутрішні звіти для моніторингу реалізації стратегії сталого розвитку, вимірювання ефективності та прийняття рішень. Акціонери, кредитори, працівники та клієнти, а також громадськість використовують зовнішні корпоративні звіти для оцінки ступеня досягнення фінансових, соціальних та екологічних цілей підприємства.
Покращення процесів внутрішнього моніторингу. Цього можливо досягнути наступними шляхами: проведення регулярних зустрічей з підлеглими для огляду звітів та пошуку шляхів щодо вдосконалення процедур реалізації концепції стійкого розвитку на підприємстві; огляд експлуатаційних ділянок та контроль за виконанням обовʹязків працівників; впровадження програми екологічного аудиту тощо [2, c.84].

Отже, реалізація зазначених кроків є необхідною умовою для впровадження концепції стійкого розвитку на підприємстві, що, в свою чергу, дозволить йому успішно конкурувати з закордонними виробниками, а також сприятиме забезпеченню бажаного стану глобальної рівноваги.

МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ СИСТЕМНОГО ПІДХОДУ ЩОДО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ БІЗНЕС-СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

В М Тупкало — 2019-04-12

НЕСТАБІЛЬНІ УМОВИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА НА МАКРО ТА МІКРОРІВНІ

Г А Федірко — 2019-04-12

Є два види зовнішніх маркетингових середовищ - мікро і макро. Фактори цих середовищ знаходяться поза контролем маркетологів та економістів, але вони все ще впливають на рішення, прийняті при створенні стратегічного плану. Нестабільні умови зовнішнього середовища впливають на довгострокові перспективи фірми або організації тому доцільно розібратися в ключових аспектах макро- та мікросередовищ.

Фактори мікросередовища

Реселери: якщо продукт, який виробляє організація, виводиться на ринок третіми учасниками або посередниками на ринку, такими як роздрібні торговці, оптовики тощо. Наприклад, якщо роздрібний продавець є авторитетним ім'ям, то ця репутація може бути використана в маркетингу продукту.

Клієнти: які клієнти (B2B або B2C, місцеві або міжнародні тощо) і їхні причини для покупки продукту відіграватимуть велику роль у тому, як ви підходите до маркетингу ваших продуктів і послуг для них.

Конкуренція: ті, хто продає такі ж або подібні продукти та послуги, як і ваша організація, є вашою ринковою конкуренцією, і вони повинні бути враховані таким чином. Як впливає на вас ціна та диференціація продуктів? Як ви можете використати це, щоб отримати кращі результати і випередити їх?

Громадськість: ваша організація має обов'язок задовольняти громадськість. Будь-які дії вашої компанії повинні розглядатися з точки зору широкої громадськості та як вони постраждали. Громадськість має право допомогти вам досягти ваших цілей; так само, як вони також можуть перешкодити вам досягти їх.[1, c.18]

Фактори макросередовища

Демографічні сили: на різні ринкові сегменти типово впливають спільні демографічні сили, включаючи країну / регіон, вік, етнічну приналежність, рівень освіти; побутовий спосіб життя; культурні особливості та рухи.

Економічні фактори: економічне середовище може вплинути як на виробництво організації, так і на процес прийняття рішень споживачами.

Природні / фізичні сили: необхідно враховувати відновлення природних ресурсів Землі, таких як ліси, сільськогосподарська продукція, морські продукти тощо. Є також природні невідновлювані ресурси, такі як нафта, вугілля, корисні копалини тощо, які також можуть впливати на виробництво організації.

Технологічні фактори: навички та знання, що застосовуються у виробництві, а також технології та матеріали, необхідні для виробництва продукції та послуг, також можуть впливати на безперебійне ведення бізнесу та повинні бути враховані.

Соціальні та культурні сили: необхідно враховувати вплив продуктів і послуг, які ваші організації надають на ринок суспільству. Будь-які елементи виробничого процесу або будь-які продукти / послуги, які є шкідливими для суспільства, повинні бути усунені, щоб показати, що ваша організація приймає соціальну відповідальність.

Мікро- та макросередовища мають значний вплив на успіх компаній, і тому фактори цих середовищ повинні розглядатися в процесі прийняття рішень стратегічного управління. [2. c.67] Розгляд цих факторів покращить успіх вашої організації та репутацію бренду в довгостроковій перспективі. Таким чином, треба зважати на нестабільність умов зовнішнього середовища і робити глибокий аналіз ринку для досягнення довгострокових цілей.

Науковий керівник: д-р.екон.наук, професор Дергачова В. В.

AGILE-МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЯМИ ТА ПРОЕКТАМИ

Ю М Чичкан — 2019-04-12

Останні два десятиріччя охарактеризувалися розвитком та поширенням так званих Agile-методів управління організаціями та проектами, що узагальнено репрезентують окреме сімейство гнучких ітераційних методів управління, зокрема у сфері розробки програмного забезпечення (ПЗ). Зазначимо, що англомовний термін “agile” перекладається як жвавий, рухливий, спритний, швидкий, що відображає гнучкість та адаптивність сімейства цих методів управління. Першочергово Agile-методи були розроблені та застосовувалися для управління проектами розробки ПЗ – специфічної сфери діяльності, для якої класичні, традиційні методи, описані у PMBoK [1] PRINCE2 [2], виявилися вкрай неефективними. Часом формування Agile-методів є 2001 р., коли було створено основний документ, що визначає цінності та принципи гнучкої розробки ПЗ, - Agile-маніфест (The Agile Manifesto) [3]. Ключовими цінностями Agile-методів є наступні. І. Люди та співпраця важливіші за процеси та інструменти. ІІ. Працюючий продукт важливіший за вичерпну документацію ІІІ. Співпраця із замовником важливіша за обговорення умов контракту. ІV. Готовність до змін важливіша за дотримання плану. У широкому розумінні Agile-методи являють собою набір ідей і принципів того, як потрібно реалізовувати проекти. На основі цих принципів і кращих практик були розроблені окремі гнучкі фреймворки управління проектами розробки ПЗ, такі як: Crystal Methods, XP, Scrum, Kanban, Lean. [4]. Пізніше основні принципи Agile-методів управління проектами розробки ПЗ були поширені на практику менеджменту організацій в цілому, особливо у високотехнологічних галузях. Наприклад, у роботі [5] розглянуто еволюцію парадигм управління організацією – від Менеджменту 1.0 до Менеджменту 3.0; у останньому випадку широко застосовуються саме Agile-методи. Менеджмент 1.0 представлений класичною школою управління; у фокусі – ієрархічні структури, детерміновані процеси та процедури, диференційовані рівні заробітних плат, механістичний погляд на організацію та людей у ній. Менеджмент 2.0 покликаний пом’якшити прояви слабкої гнучкості та адаптивності попередньої моделі за рахунок запровадження таких інструментів як система збалансованих показників, Lean& 6 Sigma, теорія обмежень; управління якістю тощо. За рахунок цих інструментів досягається покращення організаційного дизайну, але проблеми ієрархії, гнучкості та адаптивності організацій залишаються. Менеджмент 3.0 розглядає організацію не лише з позицій так званої теорії складності (що пов’язана із загальною теорією систем), але й як динамічну мережу, що самоорганізовується. Ця концепція також тісно пов’язана із інструментами так званого адаптивного управління, що застосовуються у Agile-менеджменті. Отже, враховуючи специфіку управління проектами розробки ПЗ, а також особливості сучасних організацій, зокрема тих, що функціонують у високотехнологічних галузях, сформувалося ціле сімейство гнучких, адаптивних методів управління, що дозволяють знизити собівартість розробки ПЗ, збільшити рівень задоволеності розробників від процесу роботи, а також покращити фінансові показники.

ЕКОНОМІЧНА БЕЗПЕКА ПІДПРИЄМСТВА

К А Шубіна — 2019-04-12

В умовах складно прогнозованих змін зовнішнього середовища і внутрішніх умов здійснення господарської діяльності, більшість підприємств потребує створення такої економічної системи яка б дозволяла більш ефективно використовувати наявні ресурси, вміти знаходити ті фінансові та людські потенціали, які здатні вивести підприємство на новий рівень розвитку, тобто забезпечувати економічну безпеку підприємства. Економічна безпека підприємства – це такий стан збалансованої економічної системи внутрішнього середовища підприємства, що здатний адекватно реагувати на динаміку зовнішнього середовища [1]. Для кожного з підприємств зовнішні та внутрішні загрози та виклики є суто індивідуальними. Однак, на наш погляд, розглянуті категорії включають в себе окремі елементи, які використовує у своїй діяльності кожен суб’єкт господарської діяльності. До зовнішніх загроз та чинників, що дестабілізують ефективну діяльність підприємства можна віднести: нечесну діяльність конкурентів, фірм та приватних осіб, кримінальних структур, що здійснюють промислове шпигунство та займаються шахрайством, неспроможних ділових партнерів, раніше звільнених за дисциплінарні проступки працівників підприємства, а також правопорушення з боку представників контролюючих та правоохоронних органів [1]. До внутрішніх же загроз які негативно впливають компанії відносяться певні дії чи бездіяльність (в тому числі навмисно та ненавмисно) працівників підприємства, що суперечать комерційним інтересам його діяльності. Як наслідок, від таких дій можуть бути нанесені економічні збитки, витік та втрата інформаційних ресурсів (включаючи комерційну таємницю та конфіденційну інформацію), підрив ділового іміджу на ринку та в бізнес-колах де функціонує компанія та виникнення проблем у ділових стосунках з реальними та потенційними партнерами, аж до їх втрати [2]. Основним складовими економічної безпеки підприємства є [3]: 1. Фінансова складова - спрямована на досягнення найбільш ефективного використання ресурсів та їх збереження. Вона є вирішальною складовою, що забезпечує ефективне функціонування усього підприємства. 2. Інтелектуальна та кадрова складова передбачає збереження та розвиток потенціалу підприємства та включає ефективні методики управління персоналом. 3. Техніко-технологічна складова – відповідність технологій та медик виробництва підприємства, які на ньому експлуатуються та використовуютьмся, світовим новинкам та аналогам для оптимізації витрат та ефективного використання ресурсів. 4. Інформаційна складова – це ефективне інформаційно-аналітичне забезпечення господарської діяльності підприємства. 5. Політико-правова складова включає всебічне правове забезпечення діяльності підприємства та дотримання чинного законодавства. 6. Екологічна складова спирається на дотриманням компанією чинних екологічних норм мінімізації витрат від забруднення довкілля. 7. Силова складова слугує захисним механізмом у забезпеченні фізичної безпеки працівників та збереження майна підприємства. Таким чином, розглянувши сутність економічних процесів і явищ, які призводять до дестабілізації економічного стану підприємства, дозволило виявити, що на його економічну безпеку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Проведений аналіз складових економічної безпеки підприємства показує, що для досягнення високого рівня економічної безпеки, підприємство має забезпечувати структурну рівновагу основних функціональних складових.

СОЦІАЛЬНО ВІДПОВІДАЛЬНА ВЗАЄМОДІЯ АВІАКОМПАНІЙ ІЗ ЗАЦІКАВЛЕНИМИ СТОРОНАМИ

Т Н Шкода — 2019-04-12

Сьогодні концепція соціальної відповідальності все частіше розглядається як процес, в рамках якого підприємства управляють своїми відносинами з різними групами інтересів, тоді як зацікавлені сторони отримують прерогативи до того, аби здійснювати реальний вплив на спосіб здійснення економічної діяльності. Зокрема, І. М. Рєпіна зазначає, що «множина управлінських рішень лежить у діапазоні активації ресурсів, який відповідає системній гармонізації результату діяльності підприємства зі стейкхолдерами» [3, с.10]. Зацікавлені сторони також несуть відповідальність перед суспільством.

Необхідним механізмом, за допомогою якого здійснюється соціально відповідальна взаємодія авіакомпаній із зацікавленими сторонами із трьох секторів суспільства – державного, приватного та некомерційного, є соціальне партнерство. При цьому воно виступає каталізатором позитивних соціальних змін та стабільного розвитку авіаційного транспорту, а також є невід’ємним елементом імплементації концепції соціальної відповідальності в авіакомпаніях.

Вважаємо, що для визначення напрямків соціально відповідальної взаємодії авіакомпаній із зацікавленими сторонами, необхідно розширити перелік зацікавлених сторін сегменту авіакомпаній та проаналізувати їхні очікування (табл. 1) з точки зору соціальної відповідальності.

Таблиця 1

Очікування зацікавлених сторін сегменту авіакомпаній авіаційної галузі

№	Зацікавлена сторона	Очікування
1.	Постачальники	чітко визначені потреби, партнерство, великі замовлення, своєчасна оплата
2.	Персонал авіакомпаній	свідчення визнання, система винагород, безпека, можливості просування
3.	Працівники (потенційні)	кількість місць праці, перше враження, ввічливе поводження
4.	Посередники (філії), які рекомендують послуги з авіаперевезень	надійність, виконання обов’язків, продуктивність, свідчення визнання, взаємність
5.	Отримувачі послуг	задоволеність, безпека, вартість
	Впливові інституції
6.	Акціонери	прибутки, ріст, дотримання закону, добра громадська думка
7.	Уряд і контролюючі організації	оцінка фінансового стану і здатності, дотримання закону i використання підзаконних актів, надійність, відсутність сюрпризів
8.	Міжнародні авіаційні організації	дотримання міжнародних стандартів якості надання послуг з авіаперевезень, авіаційної безпеки, сертифікації авіаційного персоналу

Джерело: складено автором на основі [1, с.151; 2, с.14; 4, с.99]

Зокрема, до зацікавлених сторін авіакомпаній варто віднести також отримувачів послуг з авіаперевезень та міжнародні авіаційні організації. До очікувань отримувачів послуг з авіаперевезень автором включено такі складові, як: задоволеність від користування послугами, безпека польотів, а також доступна вартість авіатранспортної послуги. Очікування міжнародних авіаційних організацій пов’язані, перш за все, із дотриманням авіакомпаніями міжнародних стандартів якості надання послуг з авіаперевезень, авіаційної безпеки, сертифікації авіаційного персоналу тощо. Своєю чергою авіакомпаніям рекомендовано враховувати зазначені очікування міжнародних авіаційних організацій у процесі вибудовування соціально відповідальної взаємодії зі своїми стейкхолдерами.

ІНТЕГРОВАНІ МАРКЕТИНГОВІ КОМУНІКАЦІЇ ЯК ЧИННИК ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ІННОВАЦІЙНОГО ПІДПРИЄМСТВА

А А Бичковська — 2019-04-12

В умовах сьогоденння, що характеризуються посиленням конкуренції, саме інновації та креативний підхід вважаються одними з основних факторів розвитку та успішного функціонування підприємств. Здатність до інновацій – вміння компаній швидко генерувати нові ідеї та методи, впроваджувати нові або вдосконалювати існуючі продукти та послуги. Поряд із цим, одна з основних умов впровадження інновацій – наявність ефективної системи маркетингу, яка здійснює зв’язок підприємства з існуючими та потенційними споживачами. Свого часу Пітер Ф. Друкер казав: "У будьякого підприємства є тільки дві функції - маркетинг і інновація. Тільки вони створюють результат". [1] Успішна комбінація різних маркетингових інструментів формує інтегровані маркетингові комунікації як цілісну систему діяльності підприємства, спрямовану на досягнення максимальної економічної ефективності від синтезу різних маркетингових інструментів та принципів управління комунікативними процесами. У цьому контексті, інтегровані маркетингові комунікації (ІМК) – це стратегія, яка переводить відділ маркетингу від окремих функцій до єдиного взаємопов’язаного підходу. ІМК охоплюють різні маркетингові канали та об’єднують їх одним чітким повідомленням. На нашу думку, саме інтегрування маркетингових комунікацій підвищує значимість комплексу просування. Це надає можливість зберегти єдине позиціонування в межах кожного цільового сегменту, підсилити інструменти комунікації та створити ефект синергії. Синергізм проявляється у тому, що ефект комплексного застосування засобів комунікації відрізняється від простого додавання ефектів від застосування кожного засобу окремо [2]. Таким чином, цей підхід до формування маркетингових комунікацій призводить до розвитку та підтримання якісних відносин між компанією та клієнтами. З використанням ІМК можна легше просунути бренди компанії потенційним клієнтам, переконуючи людей, що в їхніх інтересах - спробувати новий продукт або послугу. Виходячи з того, що інтегровані маркетингові комунікації як процес діють одразу на декількох рівнях виділяють чотири різновиди інтеграції: - зовнішня інтеграція. Передбачає передачу компанією завдання маркетингу маркетинговій фірмі або фірмі зі зв'язків з громадськістю, замість того, щоб обробляти її внутрішньо. Аутсорсинг може бути корисним, коли фірма хоче отримати інше бачення від експертів, які не пов'язані з фірмою і, ймовірно, будуть більш об'єктивними. - внутрішня інтеграція. Передбачає дії керівництва вищого рівня, які гарантують узгодженість дій внутрішніх підрозділів підприємства та проінформованість співробітників про нововведення, рекламу, стандарти та партнерів . - горизонтальна інтеграція. Передбачає об'єднання різних відділів та узгодженість дій між маркетинговими комунікаціями та іншими функціями бізнесу. Відкритий потік інформації та комунікації між відповідними відомствами забезпечує необхідну синергію для побудови найбільш ефективної та повної маркетингової стратегії. - вертикальна інтеграція. Вимагає, щоб розроблений продукт відповідав корпоративній політиці, а також структурі компанії. Це означає, що продукт повинен бути в межах місії та цілей компанії. Інтегровані маркетингові стратегії допомагають об'єднати всі повідомлення у єдине ціле, щоб переконатися, що інформація не є роз'єднаною і заплутаною. В умовах сьогодення, коли споживачі постійно отримують незліченну кількість інформаційних повідомлень із різноманітних каналів комунікацій, комплекс інтегрованих маркетингових комунікацій забезпечує передачу одного чіткого повідомлення незалежно від каналу. Отже, для інноваційно орієнтованих підприємств інтегрованість маркетингових комунікацій є особливо доцільною, адже їх діяльність пов’язана з високим ступенем ризику виведення на ринок інноваційної продукції, а неефективність маркетингових заходів є однією з причин її провалу.

ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

К А Бугаєнко — 2019-04-12

За сучасних умов розвитку України саме інноваційний розвиток, впровадження нових технологій виробництва, продуктових новинок забезпечують необхідну конкурентну перевагу підприємства на ринку. Адже підприємства мають змінюватися разом зі змінами ринку, а це можливо лише за рахунок інноваційного розвитку. Щорічно все менше підприємств в Україні впроваджують інновації. Показник інноваційно активних підприємств України зараз становить 12–14%, що в 3–4 рази нижче, ніж в більш інноваційно розвинутих економіках [1]. Вперше термін «інноваційний розвиток» був введений австрійським вченим Йозефом Шумпетером. Під інновацією він мав на увазі нові комбінації виробничих факторів. На думку Й. Шумпетера, інноваційний розвиток є головним джерелом прибутку, і він є результатом впровадження інновацій: без розвитку немає прибутку, а розвитку немає без прибутку [2, c. 159]. Сьогодні значно зросла роль інновацій, що відобразилося на сучасному розумінні терміну «інноваційний розвиток». Це пов'язано з тим, що в умовах ринкової економіки інновація є зброєю в конкурентній боротьбі. Сьогодні інноваційний розвиток – це процес розробки, впровадження, експлуатації виробничо-економічного та соціально-організаційного потенціалу, що покладений в основу новації [3, c.47]. Інноваційний розвиток на підприємстві потребує матеріальної та організаційної підтримки, тобто організаційно-економічного забезпечення. Виділять наступні підходи до визначення поняття «організаційно-економічне забезпечення»: - заходи з підтримки швидкого реагування на зміни навколишнього середовища та адаптація внутрішнього середовища до цих змін; - процес забезпечення підприємства необхідними ресурсами та їх розподіл; - організація взаємозв’язків між окремими елементами та ліквідації відхилень, що можуть виникати у виробничій сфері [4]. Всі ці визначення можуть бути зведені до єдиного: організаційно-економічним забезпечення розвитку будь-якої системи (незалежно від видів діяльності, галузевої приналежності, масштабів виробництва, форми власності та організаційно-правової форми) розуміється як діяльність сукупності системних елементів, при взаємодії яких, досягається основна мета управління: підвищення рівня інноваційно-інвестиційної спроможності та ринкової вартості підприємства. Задачі, які мають забезпечити досягнення поставленої мети, можна узагальнити за чотирма групами: економічні (необхідне ресурсне забезпечення діяльності на всіх етапах), соціальні (формування нових робочих місць, впровадження інновацій у сфері управління персоналом), науково-технічні (налагодження системи впровадження інноваційних розробок на підприємстві), організаційні (спрощення залучення інвестиційних ресурсів шляхом поширення обізнаності інвесторів щодо інноваційних розробок) [4]. З точки зору інноваційного розвитку, організаційно-економічне забезпечення можна об’єднати в єдину задачу - організацію залучення інвестиційних ресурсів та забезпечення ними інноваційних процесів на підприємств. Отже, інноваційний розвиток підприємств сьогодні є надзвичайно важливим фактором, що дозволяє підприємству посилювати свої позицій на ринку України. З метою здобуття конкурентної переваги на ринку підприємства приділяють особливу увагу організаційно-економічному забезпеченню, яке спрямоване на підвищення рівня інноваційно-інвестиційної спроможності та ринкової вартості підприємства.

КЛЮЧОВІ ЗАСАДИ ПІДВИЩЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ АКТИВНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Ольга Володимирівна Гук — 2019-04-12

Взаємозв'язок стратегії та інноваційної діяльності промислового підприємства є складним і неоднозначним. Це повязане з тим, що мета інноваційної діяльності – досягнення поставлених цілей, а з іншого боку існує можливість отримання результатів, що здійснюють позитивний вплив на стратегію підприємства, що сприятиме підвищенню його інноаційної активності. Таким чином, для забезпечення результативності на всіх стадіях забезпечення зідйснення інноваційного процесу підприємству необхідно конкретизувати власні цілі. Підвищення інноваційної активності сучасного промислового виробництва неможливо без використання «людського капіталу» і його наукових знань, що втілюються в наступних інноваціях. З огляду на те, що результативність стадій інноваційної діяльності досягається шляхом творчої активності самих працівників, її складно збільшити орієнтуючись лише на раціональне управління та організацію праці. Крім того, необхідно враховувати те, що часто деякі фахівці можуть втратити свої навички, відновлення яких потребує певного часу, підвищення кваліфікації, регулярного проведення атестації зайнятих інноваційною діяльністю працівників, що дозволить підтримувати рівень їх кваліфікації. Крім того, стимулювання в рамках програми інноваційної діяльності має бути спрямоване на забезпечення сприятливих умов фінансування для найбільш оптимальних проектів відповідно до пріоритетів розвитку підприємства. Це дозволить: - внести елемент конкуренції між окремими проектами; - створити на промисловому підприємстві сприятливий клімат; - забезпечити активну роботу щодо освоєння інновацій. Для найбільш раціонального стимулювання інноваційної активності можна застосувати принцип інноваційної номенклатури.[1, с. 1-2] Основні засади підвищення інноваційної активності на вітчизняних підприємствах: 1) зміна законодавчої бази в системі стимулів і пільг інноваційній діяльності; 2) підготовка висококваліфікованого персоналу; 3) активізація міжнародного науково-інноваційного співробітництва; 4) розвиток фінансово-кредитних інститутів, що сприяють фінансуванню інноваційних проектів; 5) створення інноваційної інфраструктури на рівні держави; 6) створення привабливого інвестиційного клімату щодо впровадження нововведень на підприємстві [2, с. 22]. Період життєдіяльності підприємства вцілому та рівень інноваційної активності на підприємстві залежить від дій керівника щодо підтримки динамічного стану та формування основи подальшого зростання і розвитку. Однією з головних завдань керівника є підтримка системи на належному рівні. У цьому процесі, безсумнівно, ключову роль відіграє сформований, кваліфікований персонал компанії, який є носієм знань виробництва, технології, особливостей підприємства. Система приводиться в рівновагу з метою забезпечення управління нею в повному обсязі. Але з моменту стабілізації системи починаються процеси стагнації, які можуть привести до руйнування системи в цілому. Таким чином, ставиться завдання виведення системи з рівноваги, система безперервного поліпшення є постійно діючим фактором, який створює такі умови для розвитку підприємства: - на постійній основі розробляються і приймаються рішення про створення та промислове освоєння нової продукції; - випуск нової продукції супроводжується постійною зміною, коригуванням не тільки технологічної, а й управлінської системи [3, с. 180]. Таким чином, для підвищення інноваційної активності доцільно: удосконалити законодавство в сфері пільгового оподаткування підприємств, які здійснюють інноваційну діяльність, створити умови розвитку інноваційної інфраструктури, сприяти фінансовому забезпеченню інноваційної діяльності з боку держави, забезпечити сприятливий клімат для повернення коштів інвесторам.

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ПРИВАБЛИВОСТІ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ

Р В Дем'янюк — 2019-04-12

Для подолання кризового стану, розвитку та забезпечення конкурентних переваг в умовах швидких змін економічних тенденцій промислові підприємства намагаються активізувати процеси інноваційного розвитку. Саме цей спосіб може дати можливість завоювати та втримати нові ринкові сегменти. Реалізація інноваційної діяльності на підприємстві завжди потребує додаткових капіталовкладень. Проте зниження інвестиційної активності, що відбувається останні роки, і, як наслідок, відсутність коштів на створення, залучення та впровадження новітніх інноваційних розробок є найбільшою проблемою, що стримує і загальноекономічний розвиток підприємств. Тому питання підвищення інноваційно-інвестиційної привабливості є надзвичайно актуальним. Промислові підприємства України потребують впровадження інноваційних процесів реструктуризації виробництва. Про це свідчать статистичні дані. У 2014 році інноваційною діяльністю у промисловості займалися 1609 підприємств, що становить 16,1% всіх усіх промислових підприємств України (за виключенням окупованих територій). Відносно невеликий відсоток інноваційних підприємств зумовлений відсутністю достатнього рівня фінансування, а також дефіцитом кваліфікованих кадрів [3].Одним з ключових факторів забезпечення інвестиційної привабливості є вартість акцій підприємства та динаміка зміни даного показника. Стабільне зростання вартості цінних паперів підприємства свідчить про його стабільний розвиток, а отже має сильний позитивний вплив на інноваційну привабливість, запевняючи інвесторів про надійність вкладень [4]. Інвестиційна привабливість промислового підприємства випливає з ефективності його діяльності. Чим вищі показники успішної діяльності компанії на ринку, тим вищий рівень інвестиційної привабливості. Інвестиційна привабливість підприємства – це інтегральна характеристика підприємства з позиції перспектив розвитку, обсягу та можливостей збуту продукції, ефективності використання активів та їх ліквідності, стану платоспроможності і фінансової стійкості. Слід відзначити, що комплексна оцінка інноваційної привабливості повинна відповідати таким критеріям: використовувати в процесі оцінки майбутніх об’єктів інноваційної діяльності методи фінансового аналізу; містити оптимальну кількість критеріїв і показників оцінки, що характеризують окремі складові інноваційної привабливості підприємства; чітко визначати ступінь корисності реалізації інноваційних проектів для всіх учасників інноваційного процесу [2]. Підводячи підсумки викладеного матеріалу, зазначимо для того щоб підвищити інноваційноінвестиційну привабливість підприємств, необхідно підвищувати в усвідомленні інвесторів перспективність вкладень в інноваційний розвиток підприємств. З іншого боку, підприємствам отримані активи вкладати в конкретні напрями інноваційної діяльності.

Науковий керівник: канд. екон. наук, доцент Бояринова К.О.

СТАРТАПИ В СФЕРІ ШКІЛЬНОЇ ОСВІТИ

М І Денісов — 2019-04-12

Система освіти — найважливіша підсистема суспільства, що забезпечує збереження та накопичення людського капіталу. Саме людський капітал впливає на розвиток ринку праці, економіки та країни вцілому. Тому інвестиції в нього є безпрограшною справою. Але необхідно звернути увагу на той факт, що формування людського капіталу відбувається під час навчання в школі. Саме в школі формуються ті базові знання та вміння, які визначають подальші варіанти розвитку людського капіталу і потенціал його максимальної реалізації. Статистика свідчить про те, що, підходячи до старших класів, здорових школярів в Україні залишається 3%. У більшості сучасних дітей і підлітків діагностують по 2-3 хронічних захворювання, одним з яких є сколіоз. В зв’язку з цим постають завдання щодо запобігання розвитку цієї хвороби. Існує багато рекомендацій щодо його запобігання, але проблема здоров’я школярів залишається відкритою для нових наукових та практичних розробок. Подане дослідження присвячено впровадженню стартапу «TechBrain». Стартап або стартап-компанія (від англ. Start-up - запускати) — компанія з короткою історією операційної діяльності. Ціль таких компаній є пошук та реалізація моделі масштабування проекту для подальшого продажу компанії або отримання прибутку від операційної діяльності компанії. Як правило, такі компанії створені недавно, знаходяться в стадії розвитку або дослідження перспективних ринків. Нові проекти в галузях високих технологій часто називають «хайтек стартап» [1]. У підтримці стартапів беруть участь університети та бізнес-школи, технопарки, грантові програми, спільноти бізнес-ангелів і фонди, бізнес-інкубатори та акселератори, майданчики для краудфандінга й акціонерного краудфандінга, галузеві конференції та конкурси, професійне співтовариство [2]. Характерною особливістю стартапу є хронічна нестача фінансів і хитке становище фірми на ринку. Щодо ж пропонованого стартап-проекту, то початковим інвестором є автор ідеї Денисов Н., який створив перший прототип та почав практичне тестування продукту на школярах, до яких має доступ. Стосовно самого проекту. Стартап «TechBrain» — це проект, що має ціль створювати та впроваджувати сучасні технології в сферу шкільної освіти. Перший продукт, запропонований «TechBrain» — датчик «TechBottom», який кріпиться на одяг дитини (рекомендовано на одяг в зоні грудей) та фіксує «нульове», «правильне» положення осанки дитини. Його практична призначення полягає в тому, що він сигналізує вчителю та дитині, коли положення спини є неправильним. Таким чином діти, залишаючись більший час в правильній посадці, звикають до контролю положення своєї спини та уникають виникнення сколіозу та погіршення зору. Значимість проекту полягає, перш за все, в його корисності персонально для дітей, які будуть здоровими. Пропонований продукт планується зробити невід’ємною частиною системи «TechClass» як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках. Наступне та основне направлення компанії, вдалий запуск якого можна буде назвати «Magnum Opus», — це проект «SmartClass». Його ціллю є обладнання класів корисними датчиками та камерами, що будуть фіксувати масу даних для аналізу та корегування у процесі навчання дітей, на основні яких буде корегуватися якість і ефективність освітнього процесу. Під час вивчення ринків пов'язаних із шкільною освітою, можна зробити наочний висновок про те, що освітня система більшості пострадянських країн є технологічно відсталою від західних і деяких східних держав. Таку ситуацію можна охарактеризувати, як негативне явище для пострадянських країн, однак для підприємців, що хочуть створити стартап націлений на поліпшення якості навчального процесу загальноосвітніх шкіл — це великі перспективи. В умовах консолідації таких тенденцій, як: зростання кількості різних технологічних продуктів, впровадження технологій в усі сфери життя людини, прагнення людей до знань і самовдосконалення, а також зростання значущості якісного розвитку дітей від 5 до 16 років, — створюються передумови для створення стартапів саме в цій сфері.

ДО НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ МАШИНОБУДІВНОЇ ГАЛУЗІ У СТАРОПРОМИСЛОВИХ РЕГІОНАХ УКРАЇНИ ТА МОЖЛИВОСТІ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ГАЛУЗІ ВИСОКО ПРОФЕСІЙНИМИ КАДРАМИ

Ю З Драчук — 2019-04-12

Особливістю розвитку регіонів України є поглиблення наявних міжрегіональних диспропорцій за показниками соціально-економічного розвитку. На сьогодні доцільним є виділення чотирьох типів регіонів: регіони-лідери, високорозвинені, розвинені та проблемні. До проблемних регіонів відносяться такі, становище яких за сукупністю показників гірше середньо державного рівня на 10% і більше. Матеріальне виробництво в цих регіонах не отримало достатнього розвитку, вони мають дотаційну структуру бюджету, недостатній фінансовий потенціал, у тому числі інвестиційний. В даних регіонах деякі соціальні показники мають загрозливе значення для безпеки держави, що переводить їх в клас потенційно депресивних, а ринок праці напряму залежить від розвитку промислового виробництва. До старопромислових регіонів України на сьогодні віднесено Дніпропетровську, Харківську, Запоріжську, Полтавську, Донецьку та Луганську області. Дві з них мають шахтарську спеціалізацію та включають у свій склад тимчасово окуповані території. Починаючи з 2014 р., падіння промислового виробництва у Донецькій та Луганській областях було найбільшим серед інших областей України і старопромислових регіонів, зокрема, та було обумовлено втягненням їх територій в збройне протистояння [1]. На думку авторів, лише 4 регіони можуть бути віднесено до типу старопромислових – Дніпропетровська, Запорізька, Полтавська та Харківська області. Донецька та Луганська області обтяжені іншими негативними типологічними ознаками, такими, як постійний економічний занепад, стагнація, небезпека виникнення конфліктних ситуацій, техногенних та екологічних катастроф. Дані регіони мають найбільш віддалену оптимістичну перспективу переходу до стану регіонів сталого розвитку, навіть при умові їх переходу під контроль української держави. Саме вони особливо гостро потребують розвитку на своїх територіях високотехнологічного виробництва, в тому числі інноваційного машинобудівного комплексу. Однак, поряд із необхідністю радикальних змін у структурі економіки старопромислових регіонів не менш важливою проблемою їх трансформації є зміна поведінкових стереотипів економічних суб'єктів. Нині діючу Державну стратегію регіонального розвитку України на період до 2020р. розроблено з урахуванням європейських вимог і пріоритетів. Концептуально стратегія спирається на необхідність підвищення конкурентоспроможності регіонів з допомогою оптимізації та диверсифікації структури економіки. Акцент спрямовано на підвищення інноваційного й інвестиційного потенціалу регіонів, розвиток бізнес-середовища, забезпечення раціонального використання природно-ресурсного потенціалу. Дана стратегічна позиція спрямована на концентрацію зусиль у сприянні модернізації та технічному переоснащенні підприємств металургійного, машинобудівного, енергетичного й хімічного комплексів як застаріваючих галузей, анклави яких уже сьогодні зріють у східних регіонах країни. У Європейській практиці вирішення проблем регіонального розвитку ґрунтується насамперед в перетворенні проблем регіонального розвитку на можливості мобілізації та ефективного використання регіонального потенціалу, економічного зближення й зменшення ефективного значення національних кордонів [2, С. 97]. Така модель регіонального розвитку одержала назву "Новий регіоналізм", вона ґрунтується на зв'язку між регіоном і міжнародним або європейським порядком, причому регіони прагнуть знайти своє місце в державі, Європі і на міжнародному ринку. В умовах окупації старопромислових шахтарських регіонів є потреба у негайній підготовці до перебудови машинобудівного комплексу та його трансформації у високотехнологічну та інноваційну галузь промисловості. Початком цьому мають бути якісні зміни у процесах підготовки інженерного складу даного сектору промисловості, а також ретельний аналіз наявних машинобудівних галузей на їх відповідність кон’юнктурі світового ринку, можливості їх переоснащення у високотехнологічніі та інтелектуальні виробництва.

ТЕХНОЛОГІЧНА МОДЕРНІЗАЦІЯ ЯК ОСНОВА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Ганна Петрівна Жалдак — 2019-04-12

Інноваційний розвиток підприємства є предметом особливої уваги менеджерів та власників усіх типів бізнесу вже не один десяток років. Це один із ключових видів діяльності керуючого апарату, адже інноваційна діяльність – це репродуктивна функція підприємства, яка надає можливість бізнесу приймати нових форм і адаптуватися до сучасної ринкової кон’юктури. Інноваційний розвиток підприємства може охоплювати будь-які сфери діяльності, від менеджменту персоналу до безпосередньо продуктових інновацій, але однією з ключових деталей постійного руху та розвитку підприємств безумовно є технологічна модернізація процесів та обладнання. Станом на 2019 рік, виділяють 6 технологічних укладів та вченими спрогнозовано основні риси сьомого технологічного укладу. Ще Й. Шумпетер зазначав, що будь-які інноваційні зрушення та розвиток непостійні, а відбуваються дискретно, і відбуваються у вигляді «пучків», однак більше закріпився термін «хвилі інновацій» [1]. Після цього, Г. Менш інтерпретував цикли Кондратьєва як життєвий цикл технічного способу виробництва. Таким чином, технологічний уклад суспільства та піки активності інноваційної діяльності людства були визнані нерозривно пов’язаними саме через зміну технологічної парадигми та заміну застарілого обладнання, устаткування і технологію виробництва на кардинально нову, сучасну, яка не використовувалась раніше. Модернізація – це оновлення об'єкта, приведення його у відповідність з новими вимогами і нормами, технічними умовами, показниками якості тощо. Модернізації підлягають в основному машини, обладнання, технологічні процеси. Таким чином, модернізація – це фізичне втілення процесу інноваційного розвитку матеріально-технічної бази підприємства і основний фактор забезпеченості бізнесу потенціалом до інноваційного розвитку інших аспектів. Технологічна ж модернізація є прогресивним процесом якісного вдосконалення виробництва шляхом впровадження технологічних інновацій. В сучасних умовах основною ланкою інноваційного розвитку і, відповідно, технологічної модернізації економіки в цілому, виступають корпорації і підприємства, які найбільшою мірою зацікавлені в досягненні певних конкурентних переваг. При цьому стратегія технологічної модернізації на рівні підприємства, на нашу думку, має розроблятися з урахуванням: галузевих особливостей; власного внутрішнього інноваційного потенціалу та зовнішніх умов; стратегічного положення на ринку та рівня самостійності підприємства. Технологічна модернізація може відбуватися на різних рівнях, починаючи з макрорівня (держава, кластери держав, континенти) та проміжного рівня (регіони, галузі) аж до мікрорівня (окремі підприємства, організації, установи) [2]. Кожен рівень технологічної модернізації характеризується своїми особливостями та механізмами реалізації, але їхній взаємозв'язок ускладнює прориви та активний розвиток окремих підприємств в інноваційному полі. Механізм управління процесом технологічної модернізації на мікрорівні - це система методів, інструментів, заходів, спрямованих на підвищення ступеня мотивації корпорацій та підприємств для здійснення переведення виробництва на принципово новий технологічний рівень, а також створення умов для реалізації програм інноваційного розвитку через технологічну модернізацію. Технологічні інновації на мікрорівні логічно планувати у стратегічній перспективі. Для цього варто враховувати Постанову Кабінету Міністрів від 16 травня 1994 р. № 310 «Про розвиток і захист критичних технологій» [3], пріоритети розвитку самого підприємства, умови та мотивацію інноваційного розвитку управління персоналу та підвищення рівня креативності робітників, а також вже існуючі та ще не задіяні механізми впровадження технологічної модернізації на даному підприємстві. Таким чином, технологічну модернізацію варто впроваджувати у загальноприйнятій логічній послідовності. Від стратегічно-концептуальних рішень варто переходити до програмно-планового блоку з побудовою чіткої структури та календарного плану протікання інноваційного процесу і врешті-решт до операційного управління і контролю за модернізацією як головною рушійною силою інноваційного розвитку підприємства.

ПРОБЛЕМИ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ МАЛОГО ТА СЕРЕДНЬОГО БІЗНЕСУ УКРАЇНИ

Я А Іванченко — 2019-04-12

Інновації стають дедалі важливішимина всіх рівнях – від локальної до національної економіки, оскільки надають можливість отримати більш стійку конкуретну перевагу ніж та, що заснована на ціні. Підприємства малого та середнього бізнесу (далі – МСБ) нерідко називають центром агрегованих інновацій, оскільки вони є більш гнучкими, динамічними та чутливими до змін у попиті, ніж великі компанії.Водночас, сектор МСБ в Україні є неоднорідним. Найбільш динамічні високотехнологічні підприємства можуть виконувати роль рушійної сили для регіональної економіки як наприклад, діяльність промислових підприємств на сході України. Але, значна кількість консервативно-керованих традиційних підприємств залишаються несприйнятливими до технологічних змін. На практиці навіть ті підприємства МСБ, які вдаються до інновацій, надають перевагу інкрементальним інноваціям більше, ніж радикальним. Кількість підприємств МСБ, що впроваджують технологічні інновації для принципово нового продукт, є критично малою. Одним із суттєвих факторів повільного розвитку інновацій в МСБ є несприятливий інвестиційний клімат на фоні нестабільного становища в країні[1]. Згідно з результатами Звіту з глобальної конкурентоспроможності у 2014-2015рр. представленого світовим економічним форумом, Україна зайняла 76 місце зі 148 країн, що на 8 позицій вище, ніж показникпопереднього року. Сильними сторонами України є високий рівень таких показників як розмір ринку, рівень освіченості та рівень здоров’я населення. Найбільш проблемними залишаються обмежений доступ до фінансування та високий рівень корупції [2]. Рівень інноваційної активності в МСБ України критично низький. Ключовими перешкодами є нестача державної підтримки у створенні засобів фінансування інновацій, недостатня інформаційна база для розширення інновацій. Після стагнації в 2013 році, реальний ВВП України зменшився на 6,8% у 2014 році та знижувався на 11% за попереднім аналізом 2015 року. На кінець періоду кожного року інфляція складала 0,5% у 2013, 24,9% у 2014 та 43,3% у 2015. Гривня знецінилась з 8 грн. за дол.. США до 24 грн. за дол.. США у кінці 2015-го. Кількість комерційних банків знизилась з 180 до 120 у 2015 році. Під впливом цих обставин, МСБ України постраждав від втрати бізнесу, зменшення кредиту довіри та рівня зацікавленості інвесторів. Негативні наслідки розвитку МСБ України, таким чином, були посилені суворим економічним спадом та кризою банківської сфери, що призвело до подальшого посилення контролю у стандартах кредитування. [3] На даний момент, за умови впровадження обґрунтованої державної стратегії спрямованої на розвиток МСБ, Україна має шанс на входження до світового ринку у наступних напрямках: комплекс технологій машинобудування у зварювані живих тканин під час хірургічних операцій, область поліорганосилоксанових абсорбентів, антибіотиків, надтвердих матеріалів і інструментів та інші перспективні області. Заходи, що збільшують ефективність інноваційної активності у МСБ: заохочення підприємств більш ефективно використовувати фонди інновацій, запровадження диверсифікації нової продукції зі збільшенням частки у ВВП, розширення долі інноваційно-активного бізнесу, розвиток програм партнерства та співробітництва малих та великих підприємств у інноваційній сфері, розвиток регіональної інноваційної інфраструктури. Отже, інноваційний потенціал МСБ України, що активно розвивався до занепаду економіки у 2013 році потребує державної та суспільної уваги. Необхідно створити сприятливі умови для розвитку такого бізнесу та підвищити інтерес інвесторів. Стратегічне планування розвитку має враховувати МСБ як ключовий фактор інноваційного розвитку економіки України, роблячи його рушійною силою в умовах кризового становища.

ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ СТРАХОВИХ КОМПАНІЙ В УМОВАХ ЄС

Р В Кива — 2019-04-12

Страхові компанії не завжди являються гарним суб’єктом інвестиційної діяльності. Тим не менш в будь-якому випадку вони надають в розпорядження власникам чудовий механізм для інвестування. Так як люди, власники страхових полісів, сплачують страхові внески, формують непереривний потік грошових надходжень, відомий як «потік тимчасових вільних грошових засобів». На основі аналізу статистичних даних власники страхових компаній формують із частини цих грошей страховий резерв, призначений для щорічної оплати претензій по договорам страхування, а решту коштів інвестують. За відсутності точної інформації, коли саме доведеться здійснювати виплати за страховими позовами доцільно для забезпечення власної платоспроможності інвестувати капітал в ліквідні цінні папери, переважно акції та облігації. Успішна інвестиційна діяльність призводить до накопичення власного капіталу, що дає змогу власникам вкладати кошти в розвиток інноваційної діяльності. Це може бути розроблення інноваційних аспектів ведення страхового бізнесу так і в підприємствах в які здійснюються інвестиції. При врахуванні всіх можливих варіантів розвитку ринкового середовища підприємство матиме необхідну інформацію для подальшого розподілу капіталу. На сучасному етапі розвитку страхової діяльності впровадження інноваційно-інвестиційної діяльності є необхідною умовою для успішної конкуренції на страховому ринку. Оскільки страховик повинен розуміти та передбачати потреби своїх потенційних клієнтів і мати можливість ефективно реагувати на них, пропонуючи відповідні страхові послуги. Більшість керівників страхових компаній визнають важливість інновацій в своїй діяльності, але незначна їх частина чітко розуміє процес реалізації інновацій в своїй бізнес-моделі і успішно інтегрує їх в свою діяльність[1]. Страхування як особливий елемент фінансової системи має специфічні особливості інноваційного розвитку, що є результатом специфіки його функціонування. До специфіки страхової діяльності можна віднести наступне:  страхова компанія реалізує специфічний продукт – страхову послугу, якій притаманні такі особливості як відсутність матеріально-речового змісту та неналежність страхових послуг до послуг першої необхідності, внаслідок чого ускладнюється їх реалізація. Страхувальники не відчувають якості придбаних страхових продуктів страхової компанії до настання страхового випадку, настання якого має ймовірнісний характер;  невіддільність страхової послуги від страховика, який бере на себе зобов'язання по відшкодуванню збитків, які відбулися внаслідок настання страхового випадку;  відсутність патентування страхових послуг, що означає можливість копіювання вдалих страхових продуктів конкурентами;  значне державне регулювання страхової діяльності, що виявляється у вимогах до платоспроможності страхових компаній, розміщенні страхових резервів, регулюванні страхових тарифів (якщо мова йде про обов'язкові види страхування)[2]. Ведення інноваційно-інвестиційної діяльності українських страхових компаній в умовах ЄС несе позитивні потенційні можливості їх функціонування:  покращення законодавчої бази;  запровадження європейських стандартів;  збільшення іноземних інвестицій;  захист економічної конкуренції. Отже, ведення інноваційно-інвестиційної діяльності є важливим і необхідним для успішної діяльності страхових підприємств.

Науковий керівник: канд. екон. наук Чорній В.В.

МОДЕРНІЗАЦІЯ ВИРОБНИЦТВА ЯК НЕВІД’ЄМНА СКЛАДОВА ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Катерина Олександрівна Копішинська — 2019-04-12

Світові тенденції щодо глобалізації та автоматизації виробничих систем, використання цифрових технологій у промисловому виробництві обумовлюють необхідність запровадження останніх досягнень науки і техніки вітчизняними промисловими підприємствами. Модернізація виробництва на інноваційній основі стає обов’язковою умовою підтримання високого рівня конкурентоспроможності інноваційної продукції. Вона передбачає використання у виробництві новітніх машин та обладнання для підвищення якості кінцевого продукту. Модернізація виробництва є необхідною передумовою забезпечення інноваційного розвитку підприємства. Термін «модернізація» використовується в економічній літературі як для макросистем – «модернізація економіки», так і для мікросистем – «модернізація підприємства». Що стосується модернізації виробництва, то вона є важливим елементом модернізації підприємства. Модернізацію виробництва можна визначити як удосконалення та оновлення матеріальнотехнічної бази виробництва на засадах останніх досягнень науки і техніки шляхом впровадження інноваційного обладнання, устаткування та механізмів, що використовуються підприємством, з метою підвищення рівня інновативності та конкурентоспроможності продукції. Основними рисами модернізації виробництва є [1]: – впроваджується для виробництва інноваційної продукції або зміни технології заснованої на інноваційних методах; – повторюється в певному зазвичай у коротко- та середньостроковому періоді; – має зростаючий характер, призводить до покращення показників; – характеризується незначним ризиком; – управління засноване на оперативному і тактичному менеджменті. Модернізацію виробництва можливо здійснити екстенсивним і інтенсивним шляхом. До екстенсивних методів модернізації відносять збільшення кількості цехів, верстатів в цеху, чисельність працівників, при збереженні попереднього способу виробництва продукції, без впровадження інновацій в процес. До інтенсивного шляху модернізації виробництва відносять поліпшення технологічного процесу за допомогою впровадження нових методів роботи, зміни структури підприємства, впровадження нових технологій. Але на даний момент збільшення ефективності виробництва здійснюється змішаним способом. Діяльність підприємства, що спрямована на модернізацію виробництва повинна задовольняти вирішенню його поточних проблем та зберігати спрямованість на інноваційний розвиток. Проте, така діяльність, зазвичай вимагає значного за обсягами фінансування, що може здійснюватись у формі інвестицій. Істотне значення для прискорення модернізації виробництва промислових підприємств має здійснення заходів, спрямованих на концентрацію інвестиційних ресурсів для реалізації їх інвестиційних і інноваційних програм і проектів. Вони повинні бути спрямовані на технічне переоснащення тих виробничих підрозділів підприємств, які є визначальними у виготовленні продукції з інноваційним наповненням [2]. Отже, можна сказати, що для забезпечення сталої конкурентоспроможності просте поліпшення виробництва є недостатнім, а єдина можливість вистояти і випередити конкурентів – це забезпечення інноваційного розвитку підприємства, невід’ємною складовою якого є модернізація виробництва на інноваційних засадах.

ІНВЕСТИЦІЇ В ІННОВАЦІЇ ЯК ОСНОВНИЙ ФАКТОР ЕКОНОМІЧНОГО РОСТУ

М В Кот — 2019-04-12

Серед усіх факторів, що впливають на ефективність національної економіки, варто виокремити інноваційну діяльність, адже завдяки їй країна може найефективніше досягти економічного зростання. Питанням науково-технічного розвитку і його впливу на економіку приділяли увагу ще з давніх часів, наприклад, такі вчені як Адам Сміт, Девід Рікардо, Йозеф Алоїз Шумпетер]. Серед сучасних економістів, які досліджували проблему взаємозв’язку міжінноваціями та економічним зростанням, варто згадати Пола Ромера, який став лауреатом Нобелівської премії в 2018 році за дослідження про вплив технологій на економічний розвиток. Вчений наголошує: технології є основним фактором розвитку економіки [1]. Пол Ромер доводить, що інвестування в людей призведе до підвищення продуктивності держави. До цих інвестицій належить фінансування в галузь освіти, підвищення кваліфікації робітників, тобто покращення знань людей.Підвищення рівня освіти населення —це основа для збільшення кількості справжніх спеціалістів в країні. Закон України [2] передбачає, що не менше 10% ВВП повинно надходити в розвиток освіти, але відколи держава стала незалежною, жодного разу не було досягнуто такого рівня фінансування освіти. Згідно з рейтингом QS Higher Education System Strength Rankings, освіту найвищої якості надають Сполучені Штати, Великобританія та Австралія [3]. Дані країни також мають значний показник ВВП. Україна, в свою чергу, займає 44 місце у загальному списку 2018 року. Одним з основних показників, який об’єктивно оцінює розвиток інновацій в певній країні є глобальний індекс інновацій (The Global Innovation Index). За результатами дослідження, проведеного в 2018 році, серед 126 країн Швейцарія перебуває на 1-шому місці (68,4), США на 6-тому (59,8), Німеччина на 9-тому (58,0), Франція на 16-тому (54,4). Україна ж займає 43-те місце з показником 38,5 [4]. Як бачимо, показники інновацій в Україні є посередніми. Відбувається процес зниження економічної конкурентоспроможності на світовому економічному просторі. Посилаючись на ідею Пола Ромера, можна погодитись, що держава повинна втручатися у сферу інноваційних розробок, інакше результати будуть неефективні.Україна є прикладом такого процесу. В країні відсутні системні заходи, щодо різних інноваційних розробок та їх впровадження. Фінансування проектів недостатнє. Парадоксальним явищем є те, що навіть інновації, які підтримує держава, не реалізуються на практиці, адже дані дослідження дуже часто не мають свого завершення, тобто створення затребуваних високотехнологічних товарів та послуг, які здатні конкурувати на зовнішньому ринку. Основними інвесторами в інновації в нашій країні протягом багатьох років залишаються підприємства зі своїми власними коштами. Найвищий показник фінансування з державного бюджету спостерігався у 2013 році. Феноменом є те, що обсяги іноземного фінансування на інноваційну діяльність до 2017 року перевищували обсяги витрат з державного бюджету. Але уже в 2015 можна спостерігати за різким скороченням фінансування за рахунок коштів іноземних інвесторів. Це говорить про великий відплив іноземного капіталу з України, що негативно впливає на стан економіки. Фінансування з боку держави становить лише 1-2% від загального обсягу [5]. Отже, умовою економічного зростання є процес створення інновацій. Модель розвитку Ромера можна застосувати в Україні, задля покращення стану економіки та в перспективі її майбутнього зростання. Але існують деякі обставини, що можуть перешкодити даному процесу: недостатні інвестиції в людський капітал, що погіршують якість освіти, низький рівень фінансування витрат на інновації з держбюджету, проведення неефективних державних заходів.

УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМ КАПІТАЛОМ ЯК ОСНОВА РОЗВИТКУ СТАРТАПУ

Марина Олегівна Кравченко — 2019-04-12

Економічна нестабільність, низький рівень платоспроможності споживчого сектору, фінансова нестійкість, порушення ділової активності, невизначеність в успішності утворюють комплекс несприятливих чинників започаткування та розвитку стартапу. Це зумовлює поглиблене дослідження управління людським капіталом для забезпечення його реалізації в умовах невизначеності. Як відомо, стартап є тільки що створеною компанією, яка знаходиться на стадії розвитку і будує свій бізнес на основі нових інноваційних ідей, або на основі технологій, які нещодавно з'явилися [1]. Зважаючи на те, що розвиток стартапу супроводжується розширенням діяльності, пошуком ринків збуту, залученням інвесторів та формуванням активної ділової команди, вкрай необхідно враховувати всі аспекти, які супроводжують ведення бізнесу. Одну з вирішальних ролей для управління розвитком стартапу відіграє ініціативне планування, яке задає напрям на майбутнє. Стартапер має свідомо обирати цільові ринки і типи клієнтів, які найкращим чином будуть стимулювати зростання бізнесу. Ключовим у забезпеченні успішного досягнення поставленої мети є ефективне управління людським капіталом. Проте, продовжуючи самостійно приймати всі рішення на етапі початкового росту, підприємець створює «вузьке місце», бо зростання компанії буде обмежено межами власних можливостей керівництва, що потребує розроблення і роз’яснення бачення, цінностей і цілей; чітким визначенням нових ролей і обов’язків працівників [2]. Для стартапу також важливо на етапах початкового росту застосовувати класичні елементи менеджменту персоналу, зокрема підприємець повинен зробити дві основних зміни в ролях і стилі роботи: відмовитися від деяких обов’язків і змінити стиль керівництва з реагуючого на ініціативний [3]. Слід не застосовувати авторитарний стиль управління, щоб уникнути «пастки засновника» [3]. Кожний засновник стартапу повен розуміти, що не всі члени його команди мають досвід у розвитку стартапу, тому необхідно запровадити систему стимулів для навчання. Мотивація персоналу має ґрунтуватись на нематеріальній основі та усвідомленні перспективи отримувати прибуток у майбутньому. Враховуючи обмежені фінансові ресурси на початкових стадіях, ключовими нематеріальними стимулами для команди старатапу пропонуються нижчезазначені [4]:  в основу залучення персоналу має закладатись не лише досвід, але й уміння самостійно виконувати завдання, вміння переключатись між завданнями та працювати на результат;  має надаватись публічний звіт про успіхи кожного учасника команди;  доцільно використовувати емоційну складову управління персоналом, здійснювати виїздні заходи, спільно брати участь у конкурсах тощо;  потрібне формування індивідуальної культури команди стартапу. З розвитком стартапу, його засновники можуть припуститись традиційної ключової помилки – неповного інформування команди (працівників) про проблеми масштабування, просування продукції тощо. Це створює нездоровий клімат і потребує постійного спілкування засновника з командою, додаткових роз’яснень та звітування про результати спільної праці, що підвищить мотивацію працівників. Отже, в управлінні розвитком такого швидко зростаючого підприємства, як стартап, саме людський капітал стає ключовим за умов обмеженого фінансування. Акцент має робитися на розвитку корпоративної культури, поліпшення клімату та заохочення працівників до спільної мети. Мотивування співробітників має бути шляхом заохочення, спілкування, інформування та підтримування ідеї про важливість кожного у процесі.

ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ:ПЕРЕШКОДИ І СПОСОБИ ЇХ ПОДОЛАННЯ

Олександра Миколаївна Ляшенко — 2019-04-12

Однією з пріоритетних цілей розвитку підприємницької діяльності сьогодні є перехід до інноваційного шляху розвитку.Актуальність цієї теми обумовлена рядом чинників. Передусім, тому, що розробка інноваційних проектів продиктовано вимогами сучасного бізнесу. Інноваційні проекти, їх втілення в нових продуктах і новій техніці є основою економічного розвитку підприємства та отриманні переваги в конкурентній боротьбі. Інноваційний проект - це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних та інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації і забезпечуючих ефективне вирішення конкретного науково-технічного завдання (проблеми), вираженого в кількісних показниках, і приводить до інновації. [1, с. 127]. Аналіз управління інноваційними проектами на вітчизняних підприємствах дав змогу виділити такі загальні проблеми: нерозуміння важливості поліпшення комунікацій між персоналом; бюрократизація; слабкий контроль над взаєминами з партнерами; неготовність до мінливих умов ринку; неготовність до впровадження інновацій в управлінні як із боку керуючої, так і з боку керованої сторони;; недосконалість економічної та матеріальнотехнічної бази підприємства. Вітчизняні підприємства надають перевагу купівлі нових технологій за кордоном, аніж замовити в українських науково-дослідних центрах. Це зумовлено, по-перше, недовірою до якості розроблених вітчизняних технологій, по-друге, незнанням підприємців про існування потрібних їм, можливо, навіть уже розроблених, технологій. [2, с. 161]. Серед головних чинників, що перешкоджають розвитку інноваційних проектів в Україні, можна виділити: – неефективне використання коштів на інновації, адже часто має місце спрямування інноваційних коштів на проекти, які не мають інноваційного характеру; – відтік з України кваліфікованих кадрів, стрімка деградація матеріально-технічної бази наукових досліджень, переважне впровадження запозичених технологій не найвищого рівня новизни; – відсутність попиту на науково-технічні розробки з боку держави та приватного сектору; – слабкий взаємозв’язок науки та бізнесу, що призводить до низького рівня комерціалізації інновацій; – відсутність ефективних економічних стимулів до оновлення основних фондів та здійснення інвестицій у розвиток інноваційного потенціалу; – непослідовність дій держави щодо підтримки суб’єктів інноваційної діяльності. [3, с. 117]. Таким чином, основними напрямами активізації інноваційної діяльності на вітчизняних підприємствах з метою покращення якості інноваційних проектів є обов’язковими такі дії, як поліпшення системи мотивації та стимулювання в інновацій сфері як на рівні підприємства, так і на рівні держави, впровадження системи безперервних покращень, залучення приватних інвесторів до бізнесу, основним напрямом якого є інноваційна діяльність. Зі сторони держави, ваговими фінансовими інструментами підвищення інноваційної активності є податкові важелі, а саме надання податкових пільг компаніям, які займаються інноваційними розробками, податковий інноваційний кредит, програми, спрямовані на створення нових малих інноваційних підприємств при науководослідних установах . Отже, на сучасному етапі розвитку вітчизняної економіки найбільш прийнятними для інвестування мають бути проекти з високим інноваційним потенціалом. Епоха безперервного технологічного прогресу скеровує увагу споживачів на нові, більш технологічні продукти і послуги, тому питання розробки і реалізації інноваційних проектів набувають особливого значення. Плідна інноваційна діяльність та результативне управління нею є підґрунтям процвітання України.

БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОЕКТУ

І В Меркулов — 2019-04-12

В процесі реалізації інноваційних проектів виникає ймовірність появи високого ступеню ризику порівняно з іншими проектами. Передумовою наявності великого рівня ризиків є те, що аналітики проекту не мають змоги прогнозувати реакцію споживачів на інновацію, оскільки відсутній масив попередніх даних для моделювання розвитку подій щодо продукту, який є новим для споживачів. З огляду на це, умовою ініціації та реалізації інноваційного проекту є наявність прибутковості та невеликої окупності у визначених часових межах, що відображається в процесі бізнес-планування. Вони не враховують окремих видів інвестиційних проектів. Особливість бізнес-планування інноваційних проектів полягає в тому, що на сьогодні відсутні спеціально розроблені технології бізнеспланування, що сприяють аргументації економічної доцільності інвестування в інновації з урахуванням чинників, які відрізняють інноваційні проекти від інших менш ризикових інвестиційних проектів. Бізнес-план – це документ, що містить у собі всі сторони започатковуваного комерційного проекту або підприємства. Також у цьому документі сформовано основні ризики та можливі шляхи їх мінімізації чи оптимізації [2]. Необхідною умовою реалізації інвестиційного проекту є розробка необхідної документації, що включає в себе обґрунтування економічної доцільності реалізації проекту, обсяг капіталовкладень та їх календарний графік. Документація розробляється відповідно до прийнятих стандартів [3]. Головною метою розробки бізнес-плану є планування інвестиційної діяльності щодо майбутнього періоду розвитку інвестиційного проекту в короткостроковому та довгостроковому періодах, з урахуванням потреб ринку та можливостей отримання інвестиційних, фінансових, трудових та ін. ресурсів. Поняття бізнес-плану інвестиційного проекту під собою розуміє документально оформлений прояв інвестиційної ініціативи підприємства, що передбачає інвестування в конкретний об'єкт. Головне джерело фінансування при цьому – зовнішній інвестор. До моменту прийняття рішення про вкладення коштів він незнайомий з підприємством або із запропонованою ідеєю що містить інвестиційну складову, та зацікавлений в деталізації всіх питань щодо реалізації проекту. З огляду на те, що інвестор може одночасно розглядати велику кількість пропозицій, перше враження є надзвичайно важливим. Найбільша увага звертається викладенню суті проекту, а також опису його цілей і завдань. Також важливими для інвестора є результати дослідження ринку та прогноз фінансового результату від реалізації проекту. Бізнес-план коректують залежно від цільової функції документа та вимог кінцевих адресатів (акціонерів, венчурних фондів, інвесторів тощо). Для швидкого ознайомлення потенційного інвестора з проектом, йому надається резюме інвестиційного проекту, що містить основні відомості. Якщо інвестор зацікавлений у проекті, то він вивчає повний бізнес-план. Інвестиційний бізнес-план є великий за обсягом і включає всі особливості проекту. Для прийняття інвестором рішення про інвестування проекту керівник та учасники проекту повинні показати глибоку експертизу у предметі проекту та загалом у галузі, оскільки інвестора цікавить не тільки повернення вкладених коштів але й мінімізація ризику пов’язаного з інвестуванням, а також контролінг на всіх стадіях життєвого циклу проекту. В Україні Наказом №73 від 31.08.2010 р. Державного агентства України з інвестицій та розвитку «Про затвердження Методичних рекомендацій з розробки бізнес-планів інвестиційних проектів» регламентовано всі питання щодо розробки бізнес-планів інвестиційних проектів [1]. Зокрема, в ньому зазначено показники, за допомогою яких розраховують доцільність реалізації інвестиційного проекту: чиста приведена вартість – NPV, внутрішня норма дохідності – IRR, період окупності – PP, індекс прибутковості – PI, рентабельність. На підставі вище зазначеного можемо констатувати, що інвестиційний бізнес-план визначає обсяг інвестицій, що необхідні для реалізації проекту а також рівень ризику що бере на себе інвестор та розмір дивідендів які він може отримати від інвестування в даний проект.

УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНОЮ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ ПРОЕКТНОГО ПІДХОДУ

А Ю Ніканорова — 2019-04-12

Різний вплив інновацій на розвиток економічних систем безумовно відображається й на конкурентоспроможності господарюючих суб’єктів. Можливості інновацій, як фактора розвитку, використовуються далеко не повною мірою. Причини зазначеного полягають у низькому рівні витрат на інновації, відсутності ефективних механізмів стимулювання та управлінні інноваційною діяльністю підприємств, недостатній зв'язок прикладної науки й виробництва, диспропорції в підготовці кваліфікованих кадрів. В управлінні інноваційною конкурентоспроможністю підприємства найбільш ефективним можна вважати проектний підхід. Він є одним з основних в системі управління інноваціями. Проектний підхід дозволяє більш точно визначити конкретні потреби підприємства в інноваціях для отримання конкурентних переваг на ринку та швидше реалізовувати пріоритетні завдання інноваційного розвитку у полі високого рівня конкуренції. В основі проектного підходу є проект — процес з певною метою, що необхідно досягти в певні терміни, під який виділяються людські, матеріальні, фінансові та інші ресурси. З точки зору системного підходу проект може розглядатися як процес переходу з вихідного стану в кінцеве — результат за участю ряду обмежень (фінансові, нормативно-правові, етичні, логістичні, тимчасові тощо) та механізмів [1]. Сутність проектного управління полягає в поданні функціонування та перспективної зміни будь-якої економічної системи у вигляді проекту з певними цілями, з обраною командою на умовах довгострокового інвестування, а його реалізація пов'язана з певними часовими і ресурсними витратами [2, с. 560]. Головною особливістю проектного управління є комплексність, єдність та послідовність виконання портфелю проектів, програм інноваційного розвитку на підприємстві. Його застосування передбачає створення команд та міжсистемної взаємодії підрозділів для забезпечення успішних результатів. Основним принципом проектного підходу є створення абсолютно нового продукту, нової технології, сучасного продукту тощо. На основі впровадження зазначеного методу підприємства можуть істотно підвищувати ефективність управління інноваціями та нововведеннями на підприємстві, враховуючи обмеженість ресурсного потенціалу та використовуючи інтелектуальний потенціал працівників. Реалізація проектів вимагає кваліфікованого персоналу з управління та чималих затрат [3]. Проектна діяльність характеризується пошуковою активністю. На основі попереднього аналізу та моделювання, підприємство планує кілька пріоритетних напрямків розвитку. Традиції проектного управління часто присутні на кожному підприємстві в якійсь певній стадії свого розвитку. Впровадження на підприємстві проектного управління інноваційною конкурентоспроможністю дозволить поліпшити проектну діяльність за конкретними показниками принципів проектного управління: комплексність, повнота, усунення невизначеностей; лідерство, єдиноначальність, наскрізне управління; командний характер персоналу, керуючого проектом; плановість; динамічність планування; ритмічність; превентивність; постійне поліпшення; документування, звітність; контрольованість [4]. Тож, даний підхід дозволяє точно визначати конкретні проблеми підприємства в інноваціях, прискорює процес впровадження нововведень і, забезпечує підвищення конкурентоспроможність підприємств.

ІННОВАЦІЙНА БІЗНЕС-МОДЕЛЬ ЯК ДЖЕРЕЛО КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА

В В Прудкий — 2019-04-12

Розвиток підприємства в умовах ринкової економіки неможливий без впровадження інновацій. Підприємства, які не забезпечують розвиток інноваційного потенціалу, не здатні реалізовувати інноваційні проекти та генерувати ідеї для інноваційного процесу. Інновація можлива як в технології виробництва, так технології управління функціонуванням та розвитком підприємства, в основу якої може закладатись бізнес-модель. У разі, якщо організація хоче забезпечити свою конкурентоспроможність шляхом впровадження виробництва інноваційної продукції, вона може піти одним із запропонованих шляхів на «карті інновацій» (рис. 1). Технологія Нова Радикальна на основі нової технології Радикальна Близька до існуючої Інкрементальна Радикальна на основі нової бізнес-моделі Близька до існуючої Нова Бізнес-модель Рисунок 1 –«Карта інновацій» Джерело: [1] Загалом залежно від використовуваної технології та застосовуваної бізнес-моделі інновація не тільки забезпечує конкурентоспроможність підприємству, але й впливає на його позицію на ринку. Відповідно до рис.1 інновації можна поділити на наступні типи [1]: – інкрементальні інновації. Такі інновації будуються на існуючих технологічних компетенціях підприємства, можуть застосовуватись для реалізації існуючої бізнес-моделі, а отже, і відповідатимуть специфіці клієнтської бази; – радикальна інновації на основі нової бізнес-моделі, потребує формування нової бізнес-моделі, не обов’язково технологічного прориву, проте з відмінними елементами у її реалізації, які забезпечать підприємству значні конкурентні переваги; – радикальна інновація на основі нової технології. Враховуючи те, що радикальні інновації – це нові продукти чи технології, розроблені організацією, які повністю витісняють продукти і технології, що в даній галузі існували раніше [2], така інновація передбачає та концентрується на створенні, впровадженні та використанні принципово нової технології. Це потребує застосування інноваційних бізнес-моделей функціонування підприємства, що апріорі підвищуватиме його конкурентоспроможність. Зважаючи на скорочення життєвого циклу інновацій, все більшу роль відіграють бізнес-моделі. На перший план виходить не конкуренція у технологічних розробках як це було у ХХ-му столітті, а конкуренція моделей ведення бізнесу. Це зумовлено рядом факторів, що впливають на скорочення життєвого циклу технологічних інновацій: промисловий шпіонаж (розробка може бути скопійована конкурентами); глобалізація (ідея легко розповсюджується по всьому світу, а значить попит на неї задовольняється швидше, ніж раніше); розвиток науково-технічного прогресу. Таким чином успішна діяльність компанії в ХХІ-му столітті напряму залежить від того, на скільки конкурентоспроможною є бізнес-модель. Порівняно з ХХ-им століттям, де конкурентоспроможність залежала від кількості технологічних інновацій, характерним для сьогодення є її вимір в кількості способів та підходів до реалізації однієї технологічної інновації, яка належить або використовується різними підприємствами. Це зумовлює посилення конкурентної боротьби на основі бізнес-моделей, з урахуванням економічної поведінки підприємства у взаємовідносинах з клієнтами, постачальниками і т. ін.

МОВЛЕННЯ В HD-ЯКОСТІ ЯК СКЛАДОВА ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ТЕЛЕРАДІОКОМПАНІЙ УКРАЇНИ

Я С Рижій — 2019-04-12

Одним з найважливіших елементів забезпечення конкурентоспроможності та упевненого розвитку будь-яких галузей та сфер діяльності є запровадження інновацій. Відповідно до Закону України «Про інноваційну діяльність», інновації − це новостворені і вдосконалені конкурентоспроможні технології, продукція і послуги, а також організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і соціальної сфери [1]. На даному етапі розвитку українського радіомовлення можна спостерігати тенденцію, що технології зупинилися у розвитку ще у минулому десятиріччі. Сучасний світ розвитку телерадіо диктує про зміни якісного мовлення і перехід від аналогового мовлення до цифрового. Цифрове радіомовлення – це метод передачі радіосигналу, який базується на цифрових технологіях, і на відміну від аналогового методу, передбачає принципово нові можливості передачі звукових програм, створених на поєднанні мультимедійної інформації [2, с.1107]. Розвиток цифрового мовлення дозволить радіостанціям вийти на новий рівень можливостей, а саме - новий функціонал акустики. В свою чергу, українські радіостанції зможуть стати на одну ланку з європейськими,та матимуть змогу конкурувати в повному обсязі, щодо залучення нових інноваційних інвестицій. Завдяки цифровому мовленню радіостанції отримали нові технологічні та художні форми – "ArtsAcoustic". Принципом акустичного мистецтва є використання стерео-квадро ефектів (шуми, звуки, інтонація, музика) під час передавання інформації. Тобто, йде мова про можливості "осягнення" радіо, розуміння його суті. Прослуховування через гарнітуру дозволить повністю осягнути специфіку сприймання цифрового акустичного радіо. Акустичне мистецтво, за допомогою цифрового радіо, дозволятиме радіостанціям, по практиці світового радіомовлення, з нового боку розвивати для слухачів радіотеатр, тепер уже технологічно видозмінений, приближений до реального сценічного сприяння [3]. Для українських радіостанцій у найближчому майбутньому є шанс підключитися до якісного HDмовлення завдяки гранту від Японії за проектом «Проект розвитку потенціалу суспільного мовника в Україні» [4]. Як було повідомлено у Кабінеті Міністрів України, проект розпорядження розроблено Держкомтелерадіо за власною ініціативою. Підставою для цього стала підписана ще 2004 року міжурядова угода з Японією про технічне співробітництво та грантову допомогу. У січні 2017 року посол Японії в Україні Сумі Шігекі повідомив, що буде надано технічне обладнання для розвитку суспільного мовлення Україні і направить на НСТУ своїх радіо експертів. Тоді він повідомив, що програма триватиме два з половиною роки. З січня 2018 року між Україною та Японією стартуватиме проект, спрямований на розбудову та розвиток Національної суспільної телерадіокомпанії України. Бюджет проекту складатиме – 75 млн. грн. Співпраця має декілька аспектів: освітній та технічний – надання обладнання, що дозволить НСТУ в найближчі два з половиною роки перейти на мовлення у форматі HD [4]. Таким чином, для українського телерадіомовлення цей проект є суттєвим внеском для його інноваційно-інвестиційного розвитку. Завдяки новому обладнанню виникає можливість виходу на новий рівень комунікації з населенням та розвитку нових технологій, а саме мовлення HD-якості. За підсумками завершення проекту «Розвиток потенціалу суспільного мовника в Україні» можна буде робити подальші прогнози розвитку та залучення інвестицій для розвитку інновацій у телерадіокомпанії України. Вдале впровадження даного проекту дасть змогу українським компаніям залучувати до свого розвитку нові інноваційні інвестиції, що виведе на новий рівень конкурентоспроможності з європейськими країнами. Забезпечить можливість телерадіоорганізаціям, що створюють телевізійні програми і передачі та розповсюджують їх без стягнення абонентської плати, мовлення у відкритому некодованому вигляді в загальнонаціональній мережі цифрового наземного телевізійного мовлення. Запровадження цифрової якості мовлення дозволить розширити власний бренд і контент.

РЕСУРСНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

І П Семенюк — 2019-04-12

В існуючому середовищі глобалізаційних змін, невизначеності та обмеженості ресурсів успіху досягають лише ті економічні суб’єкти, що функціонують на основах інноваційної діяльності. Однією з основних задач сучасної економіки, як на державному рівні, так і на рівні окремого підприємства, є забезпечення стійкого економічного зростання, основу якого складають систематичні цілеспрямовані інновації. Дослідження основних положень ресурсного забезпечення необхідні для формування, використання та ефективного розподілу ресурсів, якими володіє підприємство, із ціллю підвищення його конкурентоспроможності. Існують різні підходи до трактування інноваційної діяльності. У Законі України «Про інноваційну діяльність» вказується, що інноваційна діяльність – це перетворення традиційних ресурсів, управління яких відбувається за допомогою звичайних процесів, їх спрямування та отримання специфічного результату – інновації [1]. Вчені Н.І. Лапін, Ю.А. Карпова та Л.М. Приходько дотримувались процесного підходу і вважали, що ключовою роллю наділені специфічні процеси з використанням традиційного ресурсу і його перетворення на очікуваний результат, а саме – інновацію [2, С. 123]. Прихильниками ресурсного підходу були Ф. Хайек, І. Нонака та Н. Ревуцька, вони відзначали, що специфічний ресурс – це знання, які під впливом рутинних(звичайних) процесів перетворюються на очікуваний інноваційний результат [2, С. 124]. Узагальнюючи наведені підходи можна сформулювати інноваційну діяльність підприємства як таку, що поєднує в собі пошук, розробку нових або удосконалення існуючих продуктів, послуг, процесів чи технологій з ціллю їх реалізації для задоволення потреб споживачів та отримання доходу. Для діяльності інноваційної сфери та успішного функціонування, компанії варто приділити значну увагу наявності відповідних ресурсів, які повинні забезпечувати всі процеси розвитку. Саме ресурси впливають на ефективність та потенціал інноваційної діяльності, визначають конкурентні переваги. Поняття ресурсного забезпечення розуміється як сукупність внутрішніх і зовнішніх ресурсів та умов, що потрібні для становлення та сталого функціонування інноваційної сфери і складових її елементів, без яких неможливе функціонування інноваційних систем [3, С. 17]. Інноваційні ресурси – це сукупність матеріальних та нематеріальних засобів, якими володіє підприємство і які потенційно можуть бути використані для досягнення поставлених інноваційних цілей [3, С. 19]. До складу ресурсів, що використовуються в процесі інноваційної діяльності можна віднести [3, С. 156]: 1) науково-технічний, інтелектуальний ресурс, який визначає кількість і кваліфікацію науковотехнічних фахівців, їх творчі здібності, досвід, ерудицію, знання прогресивних технологій, готовність до розробки та впровадження нового; 2) матеріально-технічний ресурс - рівень оснащеності обладнанням, матеріалами, приладами; 3) фінансовий ресурс - сукупність грошових коштів підприємства, призначених для виконання фінансових зобов'язань і здійснення інноваційної діяльності; 4) інформаційний ресурс, що визначає кількість і якість накопиченої інформації; 5) власні і придбані об'єкти інтелектуальної власності підприємства; 6) організаційно-управлінський ресурс, який відображає стан планування та управління інноваційною діяльністю на всіх її етапах, ступінь відповідності організаційної структури підприємства до науково-технічних завдань, що розв’язуються; система мотивації і стимулювання персоналу. Отже, сучасним підприємствам для конкурентоспроможного розвитку потрібне акцентувати увагу на удосконаленні інноваційної діяльності, впровадження інновацій. Успішність застосованих інновацій залежить від планування та дослідження ресурсного забезпечення, наявності необхідних ресурсів, які можуть різнитись в залежності від поставлених цілей і від умов здійснення інноваційного процесу.

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ ГЛОБАЛЬНОГО ІНДЕКСУ ІННОВАЦІЙ УКРАЇНИ ВІДНОСНО КРАЇН ЄВРОПИ

В В Сидорчук — 2019-04-12

Орієнтуючись на високі темпи зростання конкуренції на ринку, важливим чинником забезпечення ефективної діяльності підприємства є розвиток його інноваційного потенціалу. На основі активізації інноваційних процесів підприємства мають можливості суттєво знижувати вартість виробництва, своєчасно забезпечувати заміну застарілої продукції або розширення її споживчих властивостей, значно підвищити конкурентоспроможність тощо. В свою чергу, на стимулювання інноваційної активності підприємства можуть впливати не тільки внутрішні, але і зовнішні чинники, зокрема, рівень розвитку інноваційної політики держави та законодавча база, що регулює дані процеси. Основним рейтингом, що відображає оцінку інноваційного потенціалу конкретної держави в контексті решти країн світу (за більш, ніж вісімдесят критеріїв) є Глобальний індекс інновацій. Це узагальнений показник вимірювання рівня інновацій в країні розроблений Бостонською консалтингової групою спільно з Національною Асоціацією Виробників та Інститутом Виробництва. Національна Асоціація Виробників вважає цей показник найбільшим і найвпливовішим [1]. У табл.1 подано порівняльний рейтинг України у Глобальному інноваційному індексі (ГІІ) та основних його складових відносно Польщі та Португалії за 2018 р. Таблиця 1 Порівняльна характеристика Глобального індексу інновацій України, Польщі та Португалії за 2018 рік Показники рейтингу Країна Україна Польща Португалія ГІІ 43 44 32 Інфраструктура 89 41 37 Дослідження та технології на виході 33 44 36 Джерело: [2] Аналізуючи наведені дані, можна помітити протиріччя, яке полягає в тому, що інфраструктура України значно поступається у розвитку інфраструктурі Польщі та Португалії, в той час, як результати досліджень та технологій на виході в Україні на порядок вищі. Це зумовлено різницею у визначенні поняття «інновація» між вітчизняним законодавством та законодавством Європейського Союзу. Згідно українським законодавства, інновації — новостворені (застосовані) і (або) вдосконалені конкурентоздатні технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і (або) соціальної сфери [3]. В свою чергу, у Регламенті Європейського парламенту «Про створення Європейського інституту інновацій та технологій» від 11.03.2008 р. № 294/2008, інновація — це процес, у тому числі його результат, за посередництвом якого нові ідеї відповідаютьсуспільним або економічним інтересам та породжують нові продукти, послуги або моделі підприємств чи організацій, які введені успішно на існуючий ринок, або здатні створювати нові ринки [4, с. 90]. Тобто, в межах України, модернізація та істотне покращення продукту, технології чи процесу кодується як інновація, тоді, як у країнах Європи необхідною умовою для присвоєння такого статусу має бути принципово новий продукт. Отже, з метою гармонізації законодавств України та Європейського Союзу можна порекомендувати внести поправки до закону України «Про інноваційну діяльність». Це дозволить потенційним інвесторам об’єктивно оцінювати поточний стан розвитку інноваційної діяльності України та може підвищити їх довіру до вітчизняних підприємств, як до можливих об’єктів інвестування.

СВІТОВІ МОДЕЛІ НАУКОВО-ІННОВАЦІЙЦНОГО РОЗВИТКУ

Наталія Іванівна Ситник — 2019-04-12

Забезпечення динамічного стійкого розвитку сучасної економіки відбувається за рахунок повсюдного впровадження інновацій. В силу нерівномірного розвитку інноваційної економіки в різних країнах світу і географічних особливостей сформувалися унікальні моделі інноваційної діяльності.[1] Наразі вирізняють чотири моделі науково-інноваційного розвитку: євроатлантична, східноазійська, альтернативна та модель потрійної спіралі. Євроатлантична модель передбачає наявність усіх стадій інноваційного циклу: від виникнення інноваційної ідеї до виробництва готового продукту. Вона характерна для Західної Європи. Сьогодні інноваційна система у Швеції, Нідерландах, Данії, Швейцарії, Фінляндії направлена на розвиток університетської фундаментальної науки за допомогою бюджетного фінансування. Особливе місце діяльності національним академіям наук, основний обсяг прикладних досліджень фінансується грантами і проектами з транснаціональними корпораціями.[2] Особливістю східноазійської моделі є те, що фундаментальні дослідження проводяться в інноваційних лабораторіях великих корпорацій. Велика частка прикладних досліджень фінансується приватним сектором. Ключовий інструмент забезпечення ефективної інноваційної діяльності - формування команд розробників з числа співробітників різних підрозділів компанії. В результаті інноваційна техніка або технологія в японській компанії - це результат активної творчої діяльності всіх співробітників, що входять в команду розробників. Альтернативна модель застосовується в сільськогосподарських країнах, які не мають потенціалу в галузі фундаментальних і прикладних досліджень та багатих природних ресурсів.. Такі країни концентрують зусилля на підготовці кадрів у сфері економіки, фінансів, менеджменту, соціології та психології праці. До цієї моделі відносять інноваційні системи Таїланду, Чилі, Туреччині, Португалії і т.п. Таїланд і Чилі при організації інноваційної діяльності зосереджуються на розвитку менеджменту сільськогосподарських галузей, а також на запозиченні нових технологій у інших країнах [3]. Модель потрійної спіралі є новою моделлю науково-інноваційного розвитку, заснованою на євроатлантичній модель. Модель описує взаємодію трьох основних інститутів суспільства, а саме науки, держави і бізнесу - на різних етапах створення інноваційного продукту. . Якщо в індустріальну добу взаємодія між трьома інститутами була лінійною, то зараз іі можна порівняти зі зчепленням спіральних структур ДНК. Модель дозволяє державі і бізнесу переймати і утримувати ключові характеристики одне одного. Класичним прикладом інноваційного розвитку за принципом потрійної спіралі є створення Силіконової долини в США. Всебічна підтримка та заохочення наукової діяльності - основне завдання уряду США для активізації інноваційного потенціалу науково-дослідного сектора і підприємництва [4]. Отже, наразі не існує ідеальної моделі науково-інноваційного розвитку економіки, яка могла б стати основою для становлення інноваційних економік кожної країни. Кожна країна з розвиненою економікою пройшла свій шлях становлення інноваційної економіки. Ключовими факторами інноваційного розвитку промислового сектора є різні інструменти державного стимулювання. Світова практика доводить необхідність взаємодії держави, суб'єктів бізнесу, науки та освітніх установ для створення єдиного інноваційного простору.

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ ШЛЯХОМ ПІДВИЩЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ АКТИВНОСТІ

В О Тарумов — 2019-04-12

В сучасному світі, в эру глобалізації та постійно зростаючої конкуренції, інновації виступають головним фактором у забезпеченні конкурентоспроможності національних підприємств. Країни, які володіють низкою інноваційних конкурентних переваг, характеризуються швидкими темпами зростання економіки, залученням інвестицій та загальною успішністю національних економік. Одною з головних проблем України є не здійснення програм з систематичного інноваційного розвитку економіки, через що спостерігаються низькі показники розвитку країни та значне відставання від країн сусідів. Тому стратегічним завданням влади повинно стати розробка інноваційної структури розвитку держави, для забезпечення зростання конкурентоспроможності українських підприємств шляхом сприянню підвищення їх інноваційної активності. Для сучасної світової економіки характерний значний відрив найбільш розвинених країн від країн, що розвиваються. Це викликано тим, що в структурі їх економіки значну частину займають найбільш рентабельні галузі, тобто з великою часткою доданої вартості, це як правило високотехнологічне виробництво, з винесенням за межі країни промислового виробництва та зосередження в країні головних фінансових потоків.[1, с 29-35] Використання інноваційного підходу до розвитку економіки є саме тим фактором який забезпечує високу конкурентну позицію на ринку, оскільки конкурентоспроможність та інноваційна діяльність тісно пов’язані. Інновації поділяються на зростаючі та радикальні. Ці два види інновацій однаково впливають на сфери які є ключовими для конкурентоспроможності економіки, а саме: економіку держави, підприємства та їх бізнес процеси, товари та послуги. Зростаючі інновації впливають на удосконалення існуючих зав’язків між структурними одиницями економіки. Радикальні інновації створюють нові ринки. Проведений аналіз освоєння випуску інноваційної продукції на промислових підприємствах за 2000-2013 роки показав, що інтенсивне освоєння відбувалось в 2000-2003 роках, а найбільше за 2003 рік, що склало 22847 видів продукції, але одразу після цього відбулось різке скорочення обсягів випуску, а найменша активність підприємств була в 2006 та 2010 роках, що склало 2408 видів продукції. Після 2012 року спостерігаємо повільне, але стабільне збільшення цього показника. [2] В динаміці частка інноваційної продукції відносно промислової показує, що найбільший сплеск був у 2001-2002 та 2006-2007 роках (6-8 %), але після 2007 року частка реалізованої інноваційної продукції в обсязі промислової почала зменшуватися, а в 2013 році склала всього 3,3%.[2] Таким чином, можна зробити висновок, що значний вплив на розвиток інноваційного потенціалу підприємства здійснюють фактори ринкового середовища, найважливішим з яких є державна політика. Слабкою ланкою в розвитку інноваційного потенціалу підприємств України є: [3, с. 115] 1. Відсутність ефективного організаційно-економічного механізму управління. 2. Нестача фінансових коштів. 3. Відсутність методики комплексного оцінювання інноваційного потенціалу підприємств. 4. Неефективна робота маркетингової служби. 5. Недосконалість мотивації персоналу Розробка та реалізація програм направлених на інноваційний розвиток, повинно стати основою нового курсу держави. Необхідно змінити структуру економіки та переорієнтувати її на переливання капіталу у високотехнологічні галузі промисловості, та автоматизацію промислових та сільськогосподарських процесів, для зниження собівартості, збільшення якості і як результат підвищення рентабельності української продукції на світовому ринку. Достатній рівень інноваційного розвитку дозволить вільно конкурувати на світовому ринку з найбільш розвиненими державами.

ОСОБЛИВОСТІ ІННОВАТИЗАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА ПРОДУКЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Ю І Федорова — 2019-04-12

В умовах підвищення конкуренції на основі використання унікальних ресурсів, провідних технологій, створення та реалізації якісних новітніх продуктів для промислових підприємств зростає значущість реалізації інноватизації виробництва. Це впливає не тільки безпосередньо на виробничий процес, але й формує імідж підприємства, надає можливість конкурувати з іншими підприємствами як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Інноватизація виробництва визначає можливості та потенціал з метою досягнення цілей інноваційного розвитку (інноваційність), а також специфіку їх реалізації (інновативність) [1]. Інноватизація виробництва продукції посідає провідне місце в забезпеченні ефективності технологічних процесів, модернізації матеріально-технічної бази, автоматизації тощо. Її запровадження зумовлене не тільки застосуванням інновацій для підвищення конкурентоспроможності підприємства в умовах швидких змін чинників інноваційного розвитку, але й підвищенням прибутковості промислового підприємства, шляхом зниження собівартості продукції на інноваційній основі та її збільшення у разі виробництва продукції вищої якості. Реалізація інноватизації виробництва продукції має відбуватись згідно процесу наведеного на рис.1 та послідовного виконання його етапів. Рис.1 Процес інноватизації виробництва продукції Джерело: [розроблено автором] Перший етап пропонованого процесу – це пошук «проблемних зон» підприємства. Для його реалізації слід проаналізувати всі процеси виробництва, які наявні на підприємстві. А також здійснити пошук процесів, які потребують модернізації. Наступний етап включає в себе пошук технологій, які можуть зробити процес виробництва продукції більш ефективним та збільшити прибутковість підприємства. Цей етап передбачає ґрунтовний аналіз ринкових новинок. Етап селективного порівнянна полягає у креативному підході до вже існуючих технологій, розгляд їх в іншому розрізі [3]. Пошук неочікуваних нових ідей за допомогою різних видів аналогії: пряма, символічна, особиста, фантастична [3]. Щоб інноватизувати виробництво необхідно активізувати пошук нових технологій способом бачити схожість між різними предметними областями. Цей етап є одним з ключових, адже саме від його результатів буде залежати успішність всього процесу. На наступному етапі розробляється план з інноватизації, який включає: впровадження відібраних та адаптованих до потреб підприємства інновацій, бюджетування, пошук ресурсів різного характеру, в тому числі інвестиційних та трудових для забезпечення активізації та провадження процесу інноватизації, координацію роботи усіх підрозділів та учасників. Чим детальніше буде пророблений весь процес впровадження інновації, тим нижча ймовірність отримання незадовільних результатів під час реалізації останнього етапу та отримання вихідного ефекту. Отже, інноватизація передбачає безперервний процес введення нововведень у технології виробництва продукції, що дозволить підприємству поглибити процеси інноваційного розвитку.

ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

О С Шилюк — 2019-04-12

Ефективне функціонування компанії - це складний процес який не можливий без оптимальної взаємодії різного роду процесів та їх ресурсів. Беручи в розрахунок сучасні тенденції розвитку економіки, інформаційні технології відіграють ключову роль в функціонуванні суб’єкта ринку, забезпечуючи автоматизацію бізнес-процесів підприємства та полегшуючи управління. Впровадження інформаційних технологій сприяє забезпеченню конкурентоспроможності, а отже, впливає на рейтингову позицію на ринковій арені. Формування та існування успішної інноваційної компанії неможливе без технологій майбутнього - інформаційних технологій. В усіх розвинутих країнах світу топові компанії періодично впроваджують ІТ на підприємствах. Інновації – зміни, що відбуваються з метою впровадження та використання нових видів споживчих товарів. нових виробничих і транспортних засобів, ринків і форм реалізації [1, с. 5]. Звідси слідує, що «інновації» є необхідною виробничою функцією, що зумовлена змінами факторів виробництва, ресурсів та їх комбінації. Інформаційно-комунікаційні технології - це сукупність методів, засобів та прийомів пошуку, зберігання, опрацювання, подання та передавання графічних, текстових, цифрових, аудіо та відеоданих на базі персональних комп`ютерів, комп`ютерних мереж та засобів зв`язку. [2] В 21 столітті успішними стають лише високотехнологічні компанії. Так застосування ІТ технологій дозволило SpaceX підвищити ефективність космічних запусків та значно зменшити витрати, вийти в лідери ринку протягом кількох років та витіснити з ринку Україну. В 2011 році ринок космічних запусків був розділений між міжнародною компанією Sea Launch, в якій також брали українські компанії КБ “ЮЖНОЕ” та “ЮЖМАШ”, Китай, Росія та Європа. В 2019 році монополістом на цьому ринку є американська компанія SpaceX Ілона Маска. В 2013 році на долю SpaceX припадало менше 10% космічних запусків, а через 5 років показник покращився до більш ніж 60%. Такий величезний приріст став можливим завдяки ІТ інноваціям. Америка виграла, а українські КБ “ЮЖНОЕ” та “ЮЖМАШ” програли. [4] Українські компанії, як і в усьому світі, хочуть, вкладаючи кошти, відразу отримати вигоду. ІТ - інновації, які мають довгий строк окупності, тож не видають миттєвого результату. Для впровадження ІТ інновацій потрібно вкладати багато коштів: в ІТ-технологію, устаткування та навчання персоналу. Держава, на жаль, не підтримує ІТ-ринок та впровадження інновацій на підприємствах, а навпаки притісняє ІТ-сферу. Українські ІТ-спеціалісти в більшості не бажають працювати з вітчизняним ринком, умови співпраці з закордонним клієнтом є кращими. Все це пригнічує інформаційно-комунікаційний розвиток українських підприємств та тримає Україну на низьких позиціях в світових економічних рейтингах. Висновки. Отже, ІТ - це технології майбутнього, і уникати їх для компаній означає поставити хрест на власному бізнесі. В умовах сучасного стрибкоподібного розвитку прогресивного еволюційного ринку, що швидко змінюється, та коли технології постійно розвиваються, для забезпечення стійких конкурентних позицій підприємству необхідно розвиватися одночасно зі світом та технологіями, інакше компанія вибуде з великої гонки бізнесу. ІТ технології - це саме ті технології, що забезпечать необхідний розвиток. В подальшому важливо досліджувати впровадження ІТтехнологій до різних сфер бізнесу.

МЕТОДИ ЗАЛУЧЕННЯ ІНВЕСТИЦІЙ В ІННОВАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВ

І С Широкова — 2019-04-12

Інноваційна діяльність як на макро-, так і на мікрорівні залишається найбільш важливим фактором економічного розвитку. Успішне функціонування підприємства в майбутньому забезпечується шляхом впровадження на ньому технологій та новітніх технічних засобів. Таким чином, для забезпечення інноваційного розвитку діяльність підприємства повинна бути спрямована на створення сприятливих умов для залучення інвестицій. Процес залучення інвестицій, як складова інноваційно-інвестиційної діяльності, вимагає створення на підприємстві структурованої системи фінансування інновацій, яка охоплює: принципи, джерела, об’єкти, суб’єкти , методи фінансування тощо. Визначення методів фінансування в загальній системі забезпечення інноваційної діяльності підприємства інвестиційними ресурсами пояснюється диверсифікацією джерел фінансування. Методи інвестування – це способи, принципові підходи до фінансування, використання яких дозволяє мінімізувати ризики або максимізувати прибутки, втілюючи бізнес-ідеї щодо функціонування та інноваційного розвитку підприємства [1] Інноваційний розвиток підприємства передбачає застосування таких методів залучення інвестицій [2]: 1. Самофінансування – метод, відповідно до якого інвестування здійснюється підприємством за рахунок власних фінансових ресурсів; 2. Кредитне фінансування – забезпечується шляхом залучення інвестицій із зовнішніх джерел, що передбачає наявність кредитних зобов’язань, покладених на підприємство. 3. Емісійне фінансування (або акціонерне) – метод, що передбачає застосування емісії акцій або облігацій, тобто, розміщення цінних паперів на фондових біржах з можливістю отримання прибутку у майбутньому. 4. Лізинг і селенг – придбання іншою компанією (лізингодавцем) необхідних матеріальних ресурсів з подальшою здачею в оренду підприємству (лізингоотримувачу), в результаті чого лізингоотримувач сплачує орендну плату лізингодавцю. 5. Змішане фінансування – є найбільш поширеним методом фінансування, суть якого полягає у використанні декільком джерел фінансування за умови контролю частки власних інвестиційних джерел. 6. Проектне фінансування – надає право інвестору після здійснення фінансування інвестиційного проекту брати участь у розподілі результатів та вигод після реалізації проекту. 7. Державне фінансування – в загальному розумінні передбачає фінансову підтримку державою високоефективних проектів, програм, заходів, а також надання державою гарантій. 8. Венчурне фінансування – новий метод фінансування, коли вкладення здійснюються у ризикові проекти. Венчурне фінансування є характерним для невеликих компаній з перспективним потенціалом розвитку, до того ж інвестор не отримує гарантії стосовно повернення здійсненого вкладу. Найчастіше підприємства використовують самофінансування, яке реалізується за рахунок чистого прибутку підприємства, амортизаційних відрахувань, страхових виплат тощо. Проте, для реалізації масштабних проектів, спрямованих на інноваційний розвиток підприємства, варто використовувати й інші методи залучення інвестицій. Вибір конкретного методу залучення інвестицій ґрунтується на визначенні цілей інвестування, аналізі поточної діяльності підприємства, виявленні власних резервів для інвестування, а у разі їх відсутності або недостатньому обсязі - аналізі зовнішнього інвестиційно-інноваційного клімату, та, з рештою, визначенні типу інвестора та умов здійснення фінансування.

ЕКО-ІННОВАЦІЇ: ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ, СУТНІСТЬ, СФЕРИ ЗАСТОСУВАННЯ

Д О Ярова — 2019-04-12

У зв’язку із світовою проблемою погіршення екологічної ситуації, все більш актуальним та необхідним є перехід до «зеленої» економіки, де особлива роль надається екологічним інноваціям. Екологічні інновації можна розглядати як певний кінцевий продукт екологічно-інноваційної діяльності щодо створення, використання та впровадження у виробництво екологічно-орієнтованого нововведення та як результат у вигляді відповідних екологічних товарів, технологій, операцій виробництва, що сприяє розвитку і покращенню соціально-економічної ефективності функціонування суб’єктів господарювання, забезпечує ресурсно-екологічну безпеку та мінімізує вплив на навколишнє середовище [4]. Існує два можливих варіанти розроблення екологічних інновацій: 1) з ціллю зменшення шкідливого впливу на оточуюче середовище; 2) як наслідок від досягнення економічних цілей окремим підприємством. Впровадження еко-інновацій у діяльність підприємства показує, що захист навколишнього середовища є невід’ємною частиною його функціонування. Бізнес, який отримує високий прибуток від впровадження еко-інновацій, збільшує інвестиції у дослідження і розробку інших еко-інновацій, стимулює інноваційний процес та економічне зростання, виводить компанію в лідери на своєму ринковому сегменті і допомагає отримати конкурентні позиції на світовому ринку. Еко-інновації є сучасним інструментом, що дозволяє компаніям зменшувати витрати та виходити на нові ринки. Тому екологічні технології у всьому світі є галуззю, що динамічно розвивається. Основними сферами застосування екологічних інноваційних товарів є: – виробництво та накопичення енергії; – енергозбереження; – економне використання сировини та матеріалів; – екологічність транспорту; – біопластмаси та полімери [1, с. 361]. Для вітчизняних підприємств характерною є низька інноваційна активність у сфері екології. Це пояснюється, зокрема, недосконалістю механізмів стимулювання екологічно орієнтованої інноваційної діяльності та екологічного споживання, високим комерційним ризиком [2]. Стримуючими факторами розвитку еко-інновацій є інертність людської думки і поведінки, опір з боку тих, хто отримує вигоди від сучасного стану справ, відсутність підтримки з боку держави та недостатність наших знань про екосистему. А до стимулюючих факторів можна віднести лише екологічну глобалізацію. Україна має достатньо можливостей для формування потужного ринку еко-інновацій, який зможе забезпечити відповідне місце на світовому ринку. У найближчі кілька років в Україні, за даними фахівців, пріоритетними інвестиціями у розвиток екологічно-безпечних технологій мають бути інвестиції у сферу охорони водних ресурсів (майже 60% загальних інвестицій), сферу охорони атмосфери (приблизно 16%) та сферу охорони надр і раціонального використання земель та збереження заповідного фонду (10–12%). Надзвичайно перспективним вважається використання біопалива, вітрової та сонячної енергії [3]. Отже, екологічні інновації не лише спрямовані на збереження та покращення навколишнього середовища суспільства, але й розглядаються як напрям економічного зростання за рахунок покращення кількості та якості природних ресурсів та технології виробництва, що значно посилює конкурентні позиції окремого підприємства та країни в цілому на світовому ринку. Екологічні інновації допомагають вирішувати протиріччя, що виникають через капіталомісткі природоохоронні заходи, економічно недосконалі заборони та санкції, які лише погіршують фінансове становище вітчизняних підприємств та звужують можливості успішного функціонування та розвитку.

QUALITY OF READY PRODUCTION AT PHARMACEUTICALS ENTERPRISES

K Pimonova — 2019-04-12

Pharmaceutical industry is one of the key in the economy of the state, because it provides the welfare of the society, forms the preconditions for demographic growth. Quality for pharmaceuticals is the most important factor of competitiveness. This is due to the importance of receiving high-quality medicines for the population, the opportunity to gain advantages over competitors not through marketing strategy, but because of higher effectiveness of drugs. Requirements of GxP standards include the principles of the industry's activities in various areas, namely, in clinical trials, production, inventory management, marketing activities, pharmacy practices, etc. The provision of a high level of quality in pharmaceutical companies is ensured through a series of standards that are applied at different stages of the drug's lifecycle (fig.1).Figure 1 - Concept of quality assurance of medicinal products Figure 1 - Concept of quality assurance of medicinal products Based on [1,2] Ukrainian enterprises, which performs preclinical tests on its own, must be guided by the principles pointed in Guidelines “Good Laboratory Practice” (GLP). The next stage in the development of medicines is clinical trials that are governed by the Good Clinical Practice Guide (GCP). At the stage of production, compliance with the Good Manufacturing Practice (GMP) requirements is important. The process of storage and transportation of drugs regulates by Good Storage Practice Guide (GSP). In the course of foreign economic activity, its expansion, the manufacturer must ensure that the contractor, who will deal with the distribution of drugs, performs its activities in accordance with the requirements of GDP (Good distribution practice). Pharmacy chains also need to provide high quality medications according to the GPR standard - Good Retail Practice. Due to globalization processes that have embraced the world, these standards are unified. For example, in European countries, they have the form of English abbreviation. In Ukraine, it is the Guide. One of the development directions of pharmaceutical companies is the geographical expansion of export activities. In this context it is important to pay close attention to the quality of the exported products and to understand if there is any specific pharmaceutical legislation in a particular country. Thus, the quality of finished products in the pharmaceutical industry should be formed at the beginning of the life cycle of the medicinal product. With the transition to a new stage, manufacturers should be concerned about compliance with all the requirements of legislation and quality standards, ensuring the sterility of premises and work clothes, high qualifications of staff, employee awareness of quality at the enterprise (GxP testing is obligatory to all employees in pharmaceutical companies), etc. High-quality medicinal product is the result of many years of development, improvement. Taking into account all the activities of the enterprise and all the processes involved in the receipt of the drug to the consumer, quality management is a key factor of the success of the company strategy.

Thesis Supervisor: Chornii V.V., PhD of economic sciences

RISK IN USING CREDIT/DEBIT CARDS, TACTICS IN DETECTING AND PREVENTING FRAUD

V Rach — 2019-04-12

As technology become, more advanced people are being accustomed to keep less cash on hands and rely on credit/debit cards, which have opened the door to many fraudulent transactions, and it is a global challenge which many banks are facing that requires a long-term solution. In last 5-10 years, many IT companies have focused on creating a software for these big organizations that can prevent further fraud and give people more freedom of using their cards more easily without becoming a victim. Nevertheless, the advanced software system which many giant banks are currently using is called Falcon Fraud Detection System which is a software specifically designed to track a fraud that is taking place all over the world. Moreover, Falcon Fraud Detection System has become a hub for bigger banks and it produces results more frequently because it’s reliable, user friendly, requires less training, catch a trend which fraudster uses with common vendors. However, we must not forget that these card frauds cause millions of dollar on monthly basis and to benefit society they have raised awareness programs, email campaigns, security updates via app banking where they are always alerting customers to use certain tactics on how to how to save yourself from becoming a victim of card fraud. A publication covering global payment systems, reported recently that global card fraud losses equaled $22.8 Billion Dollars in 2016 [1], by implementing having this fraud detection software even though it completely does not zero out fraud risk completely it surely reduce the numbers, and inform them of the trend that is being happening in today’s market. Additionally, card fraud remains a concern for a consumer and retailer everywhere. Falcon Fraud System recently revealed that criminals are using different tactics of using counterfeit technology chips in the ATM, EFPOS, and merchant machines in grocery store by putting a microchip and stealing customer data to create counterfeit cards. There has been 3-fraud detection techniques widely discussed and are used by these banks and they have implemented these techniques over fraud detection software. Firstly, genetic algorithms and a range of additional algorithms, this is created to establish logic rules that classify credit card transactions into suspicious and non-suspicious classes. This detection method has been proven when it comes to detecting and countering credit card fraud. This technique also incorporates range of methods that are used to predict any suspicious behavior [2]. Secondly, Clustering techniques are used to detect behavioral fraud. It allows for identification of accounts that are behaving differently from one another those accounts are flagged as being suspicious then fraud analyst proceed to investigate such discrepancies [2]. Lastly, Neural Network is also effective credit card fraud detection method but since all the data has to be clustered to the account, type it belongs to it is used less commonly then last two methods [2]. Creators of Falcon Fraud Detection system have created codes to use above methods in this system also block certain transactions while consumers can have the card in their possession. This technique has led to many fraudster think differently and finding other ways to bypass this software but since banks do have resources available they have invested smartly in this Falcon Fraud Detection system to minimize the losses and offer secured cards to consumers with advancing technology. Not everyone spends time checking his or her credit card transactions history when billed on monthly basis. Now days many people banking with multi national bank complain about the transactions they are billed on monthly basis for long period of time, which they have no knowledge off and never losing a card from their side, many times they cannot figure out the charges. Additionally, we can conclude not only there are risk continues to be on the rise for fraudulent card transactions but hackers also using technology wisely so people who do not check their card statements can also become part of their fraudulent scheme. Therefore, banks are always on the alert for the risk associated with increasing on using card and always finding ways to prevent or reduce the risks.

FOCUSING ON STRATEGIC OBJECTIVES OF UKRAINIAN ENTERPRISES CONSIDERING THE EUROPEAN INTEGRATION

К А Zhurakivska — 2019-04-12

Introduction. Modern companies have to face the difficulties of the unstable world economy by being flexible to all the rapid changes. As a result, in the mid 70’s the concept of strategic management appears in the business society. The concept builds on this definition of strategic planning, recognizing that although planning is the prelude of strategic management, it is insufficient if not followed by the deployment and implementation of the plan and the evaluation of the plan in action. Strategic management is a systems approach to identifying and making the necessary changes and measuring the organizations performance as it moves toward its vision. [1] Nowadays, Ukrainian companies should realize that the country moves towards the entrance in the European Union, which will lead to law transformations in the variety of business areas. Therefore, in order to have steadier chances to survive in the new-to-be regulations, domestic companies already have to begin building strategies for future EU entrance situation. Objectives. To identify the role of setting strategic objectives by Ukrainian companies with the main focus on European integration Methods. The appropriate literature (EU-Ukraine Association Agreement, Ukrainian Road Map, etc) was looked through, as well as official reports from the following resources: Eurointegration portal, Ministry of Foreign Affairs, Government Office for Coordination of European and Euro-Atlantic Integration. Such methods as analogy, method of the a priori, brainstorming and scenario were applied during the study research. Results. After analyzing the EU-Ukraine Association Agreement, it is clear that sides establish conditions for enhanced economic and trade relations leading towards Ukraine's gradual integration in the EU Internal Market..Ukrainian companies should take it for granted that Ukrainian Government must implement steps for law modification. [2] The first thing to be prepared for the improved changes is to follow the Road map of the legislative provision of the implementation of the Association Agreement between Ukraine, on the one hand, and the European Union, the European Atomic Energy Community and their Member States, on the other side for 2018-2019. [2] The second thing is to set flexible long-term goals. Objectives are the specific measurable results of the initiative. An organization's objectives offer specifics of how much of what will be accomplished by when. Ukrainian enterprises must adhere to the advanced version of SMART objectives, which includes one more criteria and can be described as SMART + C Criteria.", where “Challenging” stands for C. Some domestic firms have already implemented the recycling process for their products in 2015-2017. They found it not only financially profitable, but also stood out as environmentally friendly, following the modern tendency. The owners claimed that the first years were quite complicated and profit will be achieved in a couple of years. In 2018, Ukrainian Government has proposed the new law for utilization, which later was successfully introduced by the President. Now those companies, which improved their waste management, have bonus time. Finally, local and foreign firms must take into consideration that strategic goals are better completed then they are based not only on business interests like to get more money and pay less taxes, but also on country interests, so that company is the first driving force towards the stated objectives. Conclusions. Creating objectives helps the organization keep focused on initiatives most likely to have an impact, as well as, keeping members of the organization working towards the same long-term goals. Ukrainian enterprises must include all three types of objectives: objectives that measure behavior change, community outcomes, and those that measure important parts of the planning process. Companies have to follow the EU standards of their fields now and search for them to be informed earlier than domestic rivals and possible foreign ones.

Thesis Supervisor: Dergachova G.M., PhD of economic sciences

РЕГУЛЮВАННЯ ІМПОРТУ ТОВАРІВ В УМОВАХ ЄВРОІНТЕГРАЦІЇ

М С Білих — 2019-04-12

Активний процес розвитку iнтеграцiї та глобалiзацiї сприяє зростанню масштабностi мiжнародних торговельно-економiчних вiдносин та обумовлює формування вiдповiдних систем регулювання iмпорту товарiв у рамках глобальних торговельних iнституцiй.Перебування України в регуляторному полi СОТ та реалiзацiя проекту створення зони вiльної торгiвлi з ЄС фактично мiнiмiзують використання iнструментiв тарифного захисту внутрiшнього ринку, натомiсть нетарифнi методи, валютна та податкова полiтика розглядаються як головнi засоби формування ефективного протекцiонiстського режиму для захисту окремих секторiв економiки. Угода про асоцiацiю мiж ЄС та Україною – це комплексний договiр, який охоплює полiтичнi i економiчнi вiдносини мiж країнами. Торговельна частина цiєї Угоди вiдображається створенням Поглибленої i всеохоплюючої зони вiльної торгiвлi (ПВ ЗВТ), застосування якої розпочалось у сiчнi 2016 р. Економiчна мета пiдписаного документу стратегiчного та геополiтичного значення в iсторiї України полягає у тому, щоб сприяти модернiзацiї української економiки за рахунок нарощування обсягiв торгiвлi з ЄС та iншими країнами, а також удосконалити механiзм регулювання економiки вiдповiдно до європейської практики. ПВЗВТ практично повнiстю лiбералiзує торгiвлю мiж Україною та ЄС, причому з доволi високим рiвнем асиметричностi, оскiльки ЄС проводить тарифну лiбералiзацiю у повному обсязi i негайно для переважної бiльшостi товарiв, у той час як Українi надається термiн вiд трьох до семи рокiв. Це надасть українським експортерам додатковий час для пiдготовки до умов жорсткої конкуренцiї на європейському ринку [2, с.15]. Загалом слiд вiдмiтити, що скасування тарифiв є класичною основою створення зони вiльної торгiвлi. За даними Європейської Комiсiї, Україна та ЄС скасують 99,1 % i 98,1 % мит вiдповiдно. Україна запроваджує негайний преференцiйний режим лише для 49,2 % промислових товарiв, що експортуються з ЄС. Однак, пiсля семи рокiв перехiдного перiоду частка експорту ЄС для якої Україна запроваджуватиме тарифну лiбералiзацiю зросте до 96 %. Зокрема, Україна запровадить поступову лiбералiзацiю для деяких видiв мiнеральних продуктiв (3 роки), органiчної продукцiї хiмiчної промисловостi (до 3 рокiв), добрив (до 3 рокiв), автомобiльних гумових шин (до 5 рокiв), шкiряних виробiв (до 5 рокiв) i текстильних товарiв, наприклад, головних уборiв (3 роки) [3, с.37]. Розглянемо ситуацiю стосовно показникiв обсягу iмпорту з країн ЄС. Варто зазначити той факт, що стрiмке знецiнення гривнi у 2014-2015 рр. (на 32,8 % i 45,8 %) i скорочення як споживчого, так i iнвестицiйного попиту, призвело до зниження обсягiв iмпорту товарiв з ЄС. Але незважаючи на цей факт частка iмпорту товарiв з ЄС у загальному обсязi iмпорту починаючи з 2012 р. зростає, склавши за пiдсумками 2017 р. 42,6%. Таке зростання частково зумовлено скороченням обсягiв торгiвлi з РФ[1]. Зростання обсягiв iмпортних товарiв на внутрiшньому ринку України, якi за рiвнем конкурентоспроможностi порiвняно з iмпортними аналогами є на порядок вищими, призводить до збiльшення обсягiв iмпортоспоживання. Сировинна спрямованiсть експорту, яка мiстить невисокий вiдсоток доданої вартостi, та майже повна вiдсутнiсть високотехнологiчних виробництв поглиблюють неефективну мiжнародну спецiалiзацiю України та пiдвищують вразливiсть економiчного розвитку вiд зовнiшнiх чинникiв. Будь-якi нетарифнi заходи мають на метi захист нацiонального товаровиробника, забезпечення безпеки та якостi продуктiв, що iмпортуються. Водночас, їх застосування в Українi має рамковий характер з огляду на те, що продукцiя вiтчизняного виробництва є неконкурентоспроможною за цiною i якiстю, а вiдтак за багатьма товарними позицiями, особливо непродовольчими товарами, перевага надається iмпортним аналогам. Запровадження тарифних квот на iмпорт продукцiї, визначення перелiку товарiв, iмпорт яких пiдлягає лiцензуванню, контроль за цiнами, вимоги до сертифiкацiї та стандартизацiї та iншi нетарифнi заходи у своїй сукупностi сприяють захисту українських пiдприємств вiд iноземної конкуренцiї, консервуючи наявну структуру виробництва та експорту.

ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ

В Ю Бондар — 2019-04-12

Стрімкий розвиток науки та техніки стає одночасно як джерелом нових можливостей, так і створює нові проблеми для економіки країни на шляху свого розвитку. Використання новітніх технологій лідерами ринку дозволяє їм примножити власні прибутки, збільшивши таким чином розрив між ними та менш інноваційними підприємствами. Глобалізаційні процеси в поєднанні з мінливістю бізнес-середовища зумовлюють необхідність постійного оновлення наявних теоретичних концепцій управління підприємствами. За визначенням значної кількості вчених, глобалізацію неперервно пов’язують з комп’ютерними технологіями: «Глобалізація - це процес, пов'язаний із прогресом інформаційних технологій, які надають процесу інтернаціоналізації світової економіки нові якості» [1]. Для підприємств це означає зниженням бар’єрів для ведення діяльності, але в той же час призводить до зростання невизначеності. Загалом, до позитивних наслідків глобалізації для суб’єктів мікрорівня можна віднести зростання ємності ринків; нові можливості розвитку підприємств; зростання продуктивності виробництва; більш ефективне використання наявних у підприємства ресурсів. До негативних наслідків відносяться посилення конкурентної боротьби; підвищений вплив зовнішніх факторів на підприємство; зростання кількості інформації та ін. [2] На сьогоднішній день основним пріоритетом розвитку вітчизняних підприємств є підвищення власної конкурентоспроможності, використовуючи наявний технічний та інтелектуальний потенціал країни та примножуючи його. В той же час необхідно розуміти, що економічне зростання повинне досягатися за допомогою інтенсивних, а не екстенсивних дій. Передумовою успіху в боротьбі з іноземними конкурентами повинна бути реалізація наявних можливостей у вітчизняних підприємств, до яких відносяться можливість залучення дешевшої робочої сили, ніж в розвинених країнах, розуміння особливостей ринку, гнучкість у виборі стратегії розвитку. В зв’язку з тим, що промисловість відіграє найважливішу роль в індустріальному розвитку, а також є рушієм новітніх технологій та прогресу, її розвитку приділяється значна роль. Через низку причин, українські промислові підприємства менш конкурентоспроможні на світовому ринку. До проблем виробництва вітчизняних підприємств можна віднести: - високий рівень виробничих витрат; - високий рівень конкуренції з боку закордонних товарів-конкурентів; - слабко розвинена інфраструктура; - низький рівень приватних інвестицій, в тому числі закордонних; - недостатній рівень розвитку інноваційних виробництв та ін. Загалом ці фактори ведуть до підвищення операційних витрат при незмінному рівні продажів, що перешкоджає розвитку як підприємств, так і економіки країни в цілому [3]. За роки незалежності, в Україні домінували економічні інтереси, тобто інтереси бізнесу. Лише на деяких етапах розвитку були спроби збалансування інтересів розвитку та соціальних інтересів населення. Проте, кризові явища в економіці показали, що подальші структурні зміни, як елемент промислової політики країни неминучі, оскільки частка промисловості в загальній структурі ВВП у 2016 році становила 20.9%, що не відповідає рівню промислово-розвинених країн. До того ж, варто звернути увагу на рівень зношення основних засобів виробництва (близько 58% 2017 році) та істотне звуження обсягів добувної промисловості, яке опосередковано впливатиме на інші, в тому числі високотехнологічні, галузі.

ВИБІР МІЖНАРОДНОГО ПАРТНЕРА У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

О О Брожко — 2019-04-12

Стратегічне управління ЗЕД – це процес розробки стратегій і управління підприємством для успішної його роботи на зовнішньому ринку. Стратегічний менеджмент реалізується в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями підприємства в умовах мінливого зовнішнього середовища. При цьому слід зауважити, що стратегічне управління передбачає певний набір дій та рішень, розроблених керівництвом, які ведуть до формування специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації, підприємству, фірмі досягти певної мети [1, с. 121]. Вагому роль у стратегічному управлінні міжнародною діяльністю підприємства займає вибір іноземного партнера. Є велика кількість потенційних претендентів на партнерство, але для того, щоб полегшити процедуру відбору, можна використовувати принцип виключення країн за базовими параметрами. Даний спосіб називають чотирикроковою моделлю вибору ринку. Вона складається з наступних кроків: 1. Використання критеріїв виключення ринків; 2. Макросегментація по галузях промисловості; 3. Визначення сегменту ринку; 4. Сегментація й вихід на зарубіжний ринок. На першому кроці ми здійснюємо попередній відбір ринків. Найчастіше до виключення потрапляють ті ринки, які знаходяться у країнах з: політичною нестабільністю; географічно далеко розташовані; слаборозвинуті (низьке ВВП, слабка національна валюта); культурні відмінності (мова, низький рівень освіченості), існування політики протекціонізму й нетарифних бар’єрів. На другому кроці здійснюється макросегментація. На цьому кроці проводиться визначення вузького ринку тобто поділ на галузі або групи товарі. На третьому етапі здійснюється сегментування ринку. На цьому етапі здійснюється оцінка попиту на ринку та попиту на товари компанії в минулому, сьогоденні й на перспективу. Також з'ясовують вимог до компанії. На останньому етапі остаточно визначається цільовий ринок для діяльності фірми. Сегментація має на увазі під собою поділ ринку на групи продавців. Це може послужити базою для розвитку комплексу маркетингових заходів іноземного ринку. Використання чотирикрокової моделі вибору ринку дає змогу підприємству з ЗЕД ефективно вибрати партнерів для співробітництва. Використання першого кроку дає змогу підприємству визначитися з цільовим ринком тобто з тим, у якому буде більший прибуток для даного підприємства. На другому кроці підприємство визначається з галузями промисловості, куди буде постачатися їхня продукція. Це дає змогу випускати продукцію з наперед заданими критеріями. Третій крок дає змогу компанії оптимізувати внутрішні ресурси, сформувати план щодо обсягу експорту й надходження виручки з нового ринку. Останній крок дає змогу розширити присутність продукції фірми на зарубіжних ринках. Краще мати контрагентів чим організовувати все самому. Успішним підприємством котре використовує чотирикрокову модель вибору ринку є ПАТ «Миронівський хлібопродукт». Незважаючи на те, що холдинг займається 6 видами економічної діяльності, у компанії спостерігається стрімкий розвиток.

Науковий керівник: д-р. екон. наук, професор Дергачова В.В.

МІЖНАРОДНІ M&A-УГОДИ КОМПАНІЙ КИТАЮ: ВИКЛИКИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ

Л П Гальперіна — 2019-04-12

На сьогоднішній день тема M&A-угод за участі китайських компаній не втрачає своєї актуальності через динаміку розвитку та мінливість інституційних засад, домінування технологічних секторів економіки, високі показники зростання за кількістю та обсягами укладених міжнародних угод як в межах Китаю, так і закордоном. На основі укладених угод за участі Китаю в період 2016-2018 років, актуальними галузями задля здійснення M&A-угод стали наступні сфери діяльності: енергетика, логістика та нерухомість, фармацевтика, машинобудівництво та сільське господарство. Аналіз трьох знакових M&A-угод, здійснених за участі найбільших у своїй сфері китайський компаній в період 2016- 2018 років надав можливість не тільки дослідити діяльність компаній-учасниць угод до здійснення транзакцій, але й оцінити певні результати поглинань в таких галузях: сільське господарство та агрохімія (Syngenta, Швейцарія та ChemChina, КНР, 2016-2017); енергетика (State Grid Corporation of China, КНР та CPFL Energia S.A., Бразилія) та автомобілебудування (Geely, КНР та Daimler, Німеччина, 2018). Syngenta та ChemChina займають окремі ніші у сфері сільського господарства та хімічної галузі. Швейцарська компанія Syngenta є одним з найбільших в світі виробників гербіцидів і насіння сільськогосподарських культур, в тому числі генетично модифікованих. Найбільша хімічна китайська компанія ChemChina окрім агрохімії спеціалізується на інших видах хімічного виробництва. Придбання 95 % відсотків акцій компанії Syngenta компанією ChemChina за 43 млрд доларів було проведено з метою створення найбільшої в міжнародному бізнесі у сфері сільськогосподарських хімікатів корпорації з капіталізацією понад 100 млрд доларів. Угода була проведена в лютому 2016, схвалена в квітні 2017 і закрита 26 червня 2017 року. Угода створила можливість Syngenta стати провідним постачальником технологій в сфері сільського господарства, зміцнювати позиції на світовому ринку та є засобом модернізації сільського господарства в Китаї, яка забезпечує вровадження ноу-хау та просування до найвищих екологічних стандартів [1, с. 41; 2]. Найкрупніше придбання в секторі електроенергетики відбулося за участі китайської енергетичної компанії State Grid Corporation of China, яка придбала майже 95 % акцій другої за величиною бразильської компанії CPFL Energia S.A. Найбільший державний оператор та постачальник електроенергії Китаю компанія State Grid Corporation of China є безперечним лідером в електроенергетиці не тільки в Китаї, а в світі. Поглинання компанією State Grid Corporation of China бразильської компанії CPFL Energia S.A. призвело до встановлення близько 450 МВт потужності сонячної енергетики та створений спільного підрозділу Envo, який спеціалізується на встановленні житлових та комерційних фотоелектричних систем. В результаті було впроваджено стратегічне планування циклу 2018-2022 рр. на принципах Глобального Договору та Цілей сталого розвитку ООН, що сприяло зміцненню довгострокового бачення та збільшення портфелю активів [3]. Купівля китайською автомобілебудівною компанією Geely 10 % німецької групи Daimler обумовлена перспективою впровадити новітні технологічні тенденції на ринку електромобілів та батарей до них. Угода була укладена в лютому 2018 року, а її вартість склала 7,3 млрд доларів США. Внаслідок угоди між концерном Daimler та корпорацією Geely у 2018 році в сфері автомобілебудування було створено стратегічну рамкову угоду, яка передбачає будівництво електричних батарей на вирибничому об`єкті Beijing Benz Automotive Co. в Пекіні та прийнято рішення про спільне інвестування 650 млн євро для подальшої співпраці та виробництва електричних автомобілей [4]. Виклики та перспективи трьох найбільших міжнародних M&A-угод компаній Китаю пов’язані з експансіоністською стратегією та отриманням КНР наукових розробок та технологій захищених патентами, задля подальшого розвитку міжнародного бізнесу та лідерства в галузі. Результати доводять, що всі три транзакції були успішно здійснені та мають великі перспективи для створених компаній в своїх сферах діяльності.

ТОРГІВЕЛЬНА СПІВПРАЦЯ УКРАЇНИ ТА ЄС

А Ю Грабина — 2019-04-12

Вектор розвитку зовнішньої політики України спрямований на європейський ринок і торговельні відносини з ЄС для України – це додаткова можливість відкрити нові ринки. Зона вільної торгівлі з ЄС надає можливість Україні: збільшити експорт продукції шляхом виходу на новий ринок; зменшити нетарифні бар’єри в торгівлі АПК; розширити коло партнерів та диверсифікувати постачання для зменшення ризиків; скласти конкуренцію на рівних умовах іншим країнам; залучення нових технологічних та інноваційних рішень із країн ЄС; зберегти суверенітет у здійсненні зовнішньоекономічної політики [1]. Одним з пріоритетних напрямків зовнішньоекономічної діяльності України є подальший розвиток торговельно-економічного та інвестиційного співробітництва з країнами ЄС. Для того, щоб дослідити ефективність співпраці України та ЄС було проаналізовано структуру експорту та імпорту до Європейських країн та обрано категорії товарів, які постачаються і закуповуються. До основних товарних категорій українського експорту в ЄС належать: чорні метали (19,5% в експорті до ЄС); електричні машини й устаткування (12,2%); руди, шлаки та зола (9,3%); зернові культури (8,8%); насіння та плоди олійних рослин (5,5%); деревина і вироби з деревини (5,5%); жири та олії тваринного або рослинного походження (5,3%) [2]. У імпорті з ЄС до України домінують такі товарні категорії: котли, машини, апарати і механічні пристрої (14,4% в імпорті з ЄС); енергетичні матеріали; нафта та продукти її перегонки (13,2%); наземні транспортні засоби (9,3%); електричні машини і устаткування (7,9%); полімерні матеріали, пластмаси (6,2%); фармацевтична продукція (6%); інші продукти хімічної промисловості (4%) [2]. За 2018 рік обсяг торгівлі України з країнами Євросоюзу склав 44,446 млрд доларів, що на 12% більше, ніж роком раніше (39,569 млрд доларів). Частка країн ЄС у зовнішній торгівлі України у 2018 році склала 42,6% (у 2017 році - також 42,6%) [3]. Темпи зростання експорту українських товарів до Євросоюзу у 2018 році склали 15% [2]. Всього за 2018 рік було експортовано до ЄС товарів на суму 20,15 млрд дол., а частка ринку Євросоюзу склала 42,6%. Натомість за 2017 рік частка ЄС складала лише 40,5%, проте темпи зростання були суттєво вищими — 29,9%. Серед країн ЄС у трійці ключових покупців українських товарів є Італія (2,62 млрд дол., зростання на 6,5%) та Німеччина (2,2 млрд дол., зростання на 25,9%). Натомість падіння експорту до країн ЄС зафіксовано лише у торгівлі з Литвою (на 8,4%) та Швецією (на 9,3%) [2]. Загалом у 2018 році Україна експортувала товарів на 47,34 млрд дол. що на 9,4% більше, аніж рік раніше. Також минулого року в Україну було імпортовано товарів на 57,14 млрд дол., (зростання на 15,2%) [3]. Україна має можливість диверсифікувати свою економіку, оскільки на даному етапі розвитку економіки спирається на великі компанії з великою сировинною базою (наприклад, металургією), щоб адаптувати її до більш сучасної моделі, особливо для розвитку сектору малого та середнього бізнесу. Крім того, 1 жовтня 2017 року набув чинності регламент Європейського Парламенту та Ради ЄС щодо тимчасових торговельних преференцій для України. Дана концепція сприяє експорту більшої кількості сільськогосподарської продукції до європейських країн без сплати митних зборів та доручення до зони вільної торгівлі [4]. Також цей крок дозволить пришвидшити ліквідацію митних тарифів для багатьох галузей промисловості, згідно Угоди про асоціацію. Це має сприяти розвитку експорту України в Європу та протидії впливу російських обмежень. Серед країн, з якими в Україні вже налагоджені експортні поставки, можна виділити Німеччину, Угорщину, Польщу, Італію, Іспанію, Нідерланди. Вільна торгівля повинна забезпечити поступову інтеграцію економіки України у внутрішній ринок ЄС, її частиною є комплексна програма адаптації у сферах, пов'язаних із торгівлею. Крім цього, вільна торгівля покращить бізнес-середовище вітчизняного ринку, що є важливим для розвитку економіки у цілому.

ІНСТИТУЦІЙНА СКЛАДОВА РОЗВИТКУ РЕГІОНАЛЬНОЇ ЕКОНОМІКИ УКРАЇНИ В УМОВАХ ПОСИЛЕННЯ ГЛОБАЛІЗАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ

А В Гречко — 2019-04-12

Зважаючи на різноманітність підходів до визначення категорії «інститут», в даному дослідженні варто зупинитися на класичному, загальновизнаному визначенні запропонованому видатним представником інституціоналізму Д.Нортом [1]. Так, на його думку інститути, будучи «правилами гри», задають систему стимулів, спрямовуючи діяльність людей у певному руслі, саме тому, коли люди вірять у справедливість і надійність законів, договорів і прав власності, вони утримуються від спроб шахрайства та крадіжок, що призводить до зниження трансакційних витрат. У складі інститутів Д. Норт виділяв: неформальні обмеження (звичаї, традиції); формальні обмеження (закони, нормативні акти тощо); механізм примусу, що забезпечує дотримання правил (міліція, суди тощо) [1]. Формальні та неформальні обмеження разом утворюють неперервний ряд правил від звичаїв та традицій з одного боку до конституцій і законів з іншого. Формування ефективного набору інститутів, що працюють у в певній країні є надзвичайно важливим в період підвищеної економічної турбулентності, що супроводжується посилення процесів глобалізації. Глобалізація відображає інтенсивний етап розвитку інтернаціоналізації виробництва на основі ускладнення, розширення і посилення зовнішньоекономічних зв'язків. Глобальна економічна взаємозалежність по-різному позначається на стані окремих національних економік. Однак, взаємозалежність є очевидною: чим вищий рівень соціально-економічного розвитку має країна, тим сильніші її позиції на міжнародній арені. Досягнення взаємозалежності між рівноцінними економічними партнерами, заснованої на взаємовигідних виробничих коопераційних зв'язках є однією з найбільш вагомих умов забезпечення ефективності господарських процесів в умовах глобалізації (наприклад, економічна взаємодія розвинених країн). З іншого боку, глобалізаційні процеси можуть стати причиною поглиблення розриву між високорозвиненими країнами та країнами з низьким рівнем соціально-економічного розвитку. Глобалізація стимулює всі більше розшарування держав за рівнем їх розвиненості, по можливостям використання міжнародних фінансових засобів, зокрема групою слаборозвинених країн, частка яких на світовому ринку капіталів скорочується. Саме тому, за даних умов важливе значення має розвиток окремих регіонів країни, максимальне використання його потенціалу та ресурсів. Реформування національної економіки має базуватися на реалізації програм регіонального розвитку, адже саме регіональний розвиток формує загальну динаміку розвитку національної економічної системи. Базою для регіонального розвитку економіки України є Стратегія сталого розвитку України до 2020 року [2], що передбачає дерегуляцію та розвиток підприємництва; розвиток малого та середнього бізнесу; податкова реформу; реформу захисту економічної конкуренції; реформу корпоративного права; реформу фінансового сектору; реформу ринку капіталу; реформу сфери трудових відносин; реформу транспортної інфраструктури. Крім того, необхідно здійснювати паралельну адаптацію інституційних змін до реалій розвитку окремих регіональних господарських структур та окремих підприємств. Наступним документом, що визначає напрямки регіонального розвитку України на сьогоднішній день є Державна стратегія регіонального розвитку України на період до 2020 року [3]. Даний документ підготований відповідно до європейських стандартів, на період, що синхронізується з плановими та бюджетними циклами ЄС, з урахуванням впливу таких світових тенденцій просторового розвитку, яких не уникнути Україні [3]: - урбанізація, депопуляція села, зміна системи розселення; - загальна відкритість світу щодо руху робочої сили, що впливає на відтік за межі країни як найбільш інтелектуальних, так і найменш кваліфікованих робочих кадрів; - фінансовоекономічна криза, обмеженість ресурсів (насамперед водних), зростання світової потреби у продовольстві, орієнтація на території, які є найбільшими виробниками продовольства. Реалізація будь-якої стратегії, потребують значних інвестиційних ресурсів, а також грамотного менеджменту, здатного управляти фінансами і правильно визначати пріоритети розвитку конкретного регіону, спираючись на його специфіку. В свою чергу, ефективний розвиток регіонів дасть змогу підвищити якість національної економічної системи в цілому.

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ЗАСТОСУВАННЯ BLOCKCHAIN -ТЕХНОЛОГІЙ В УКРАЇНІ ТА СВІТІ

Д Р Гринчук — 2019-04-12

У наш час багатьма людьми blockchain досі сприймається через призму криптовалют, хоча на сьогоднішньому етапі розвитку технологій, це має серйозне значення як для людей, так і для бізнесу. Blockchain – це розподілена база даних, яка складається з ланцюжка блоків. Будь-яка інформація, яка у них зберігається – публічна, її не можна змінити чи видалити [1]. Як показало опитування аналітиків Outlier Ventures, більше 100 відомих корпорацій наразі тестують нову бізнес-модель, пов`язану з використання blockchain-технологій. Стосовно бізнесу, дані технології можуть застосовуватись у трьох напрямках: по-перше, великими компаніями як засіб досягнення певних цілей; по-друге, для створення децентралізованих платформ, де можна вести будь-яку ділову активність; по-третє, використання власне готових blockchain -технологій під ключ. Основна маса проектів використовує технологію blockchain в межах корпоративного простору; це може бути обмін цифровими активами між двома або більше сторонами, відстеження переміщення товарів з одного місця на інше або спосіб верифікації довіри між двома сторонами при оцінці інформації. Опитування ІТ-директорів компанії Gartner у 2018 році засвідчує, що близько чверті організацій мають у планах активне використання та впровадження технологій на базі blockchain. У дослідженні, проведеному Juniper Research минулого року, більше половини компаній, у яких працюють понад 20 тис. співробітників, принаймні розглядають можливість таких дій [2]. Активне впровадження даних технологій пояснюється такими перевагами:  Можливість реалізувати торгівлю і впровадити велику кількість сервісів у повсякденне життя без посередників;  Прозора технологія, яка базується на доступності інформації. Всі дані знаходяться в закодованому вигляді, тому сторонній особі змінити або підробити її неможливо;  Зменшення витрат. Інвестиційні банки можуть вдосконалити діяльність свого backoffice, одночасно зменшуючи витрати;  Скорочення часу та витрат на виконання окремих бізнес-процесів компанії;  Взаємодія та інтеграція. Найчастіше blockchain використовується у ролі реєстру для фізичних та цифрових продуктів. Тобто це дозволяє проводити такі операції як реєстрація, ведення облікової документації та управління передачею прав власності на будь-який продукт в реєстрі[3]. Проте, не всі прогнози оптимістичні. Перш за все, варто відзначити, що транзакції в мережі не можна скасувати, вони неповоротні. Тому, якщо виникла помилка, прийдеться з нею змиритись. Якщо один користувач володіє більше, ніж 51% усіх блоків, ймовірність атаки значно зростає. Більше того, на даний момент технології на базі blockchain не мають офіційного статусу у світі, а їх розробники представлені у доволі невеликій кількості. Тим не менш, багато проектів вже мають позитивний результат, за рахунок впровадження blockchain-технологій (Transactive Grid, Citizen Ticket і т. д.). У використанні blockchain в різних індустріях - величезний потенціал, тому саме 2019 рік обіцяє стати вирішальною точкою в його розвитку. Це революційне явище дозволить розвиватися не тільки банківській сфері, але і іншим, зокрема, медицині, освіті, бізнесу, сприятиме захисту людей від шахрайських схем та маніпуляцій, а тому має велике майбутнє.

PLAZA ACCORD: ПЕРЕДУМОВИ ТА НАСЛІДКИ ДЛЯ СВІТОВОЇ ЕКОНОМІКИ

Вікторія Дергачова — 2019-04-12

Сучасний стан поточного рахунку США, експансія китайських товарів на американських ринках та серія валютних девальвацій, що супроводжує ці події, дають підстави для порівняння нинішнього стану глобальної економіки з розкладом сил на світовій арені, що мав місце у 80-х роках минулого століття. Йдеться зокрема про торгівельні суперечності між США та Японією, які мали наслідком підписання договору Plaza Accord та наступну девальвацію американського долара. Численні спільні риси згаданих торгівельних конфліктів визначають актуальність ґрунтовного дослідження передумов та наслідків Plaza Accord для їх учасників та світової економіки загалом. Договір Plaza Accord було підписано США, Великою Британією, Західною Німеччиною, Францією та Японією у 1985 році у готелі «Plaza» у Нью-Йорку. Він мав на меті врегулювання валютних курсів та платіжних балансів цих країн, адже на момент підписання договору європейські країни і Японія потерпали від значного профіциту поточного рахунку, зниження ВВП та дисбалансу зовнішньої торгівлі [1]. Так, у 1983-84 ріст ВВП США становив близько 3%, а дефіцит поточного рахунку платіжного балансу – 3-3,5% ВВП, у той час як європейські нації мали спад ВВП у розмірі 0,7% з величезним торговим профіцитом [2]. Подібна ситуація мала місце і у японській економіці. У першій половині 80-х років Японія і Західна Німеччина купували американські боргові цінні папери за рахунок цього профіциту і, по-суті, фінансували американський торгівельний дефіцит за рахунок власних економік. Тому використання розвинутими державами заходів протекціоністської політики і розгортання торгових воєн було лише питанням часу. Американські експортери, зокрема виробники зерна, автомобілів, комп’ютерної та будівельної техніки наполягали на прийнятті жорстких протекціоністських законів [3]. Однак питання було вирішено шляхом девальвації долара, про що було домовлено в угоді Plaza Accord. Центральні банки Західної Німеччини, Франції, Британії та Японії потягом двох років реалізовували масштабні валютні інтервенції проти долара, у результаті яких він подешевшав на 50%, а інші чотири валюти, відповідно, подорожчали [2]. Домовленість Plaza Accord містила також низку інших заходів, до яких зобов’язалися вдатися країни-учасниці. Вони стосувалися їх темпів інфляції, відкритості ринків, рівня оподаткування, тощо [4]. Однак падіння долара тривало і після завершення інтервенцій, тому у лютому 1987 року сторони, до яких долучилася і Канада, підписали угоду Louvre Accord [4] щоб зупинити надмірне падіння курсу долара і стабілізувати валютні ринки. Наслідки Plaza Accord виявилися надто суперечливими, щоб однозначно вважати цей досвід успішним. США скоротили дефіцит торгового балансу з західноєвропейськими партнерами, але не з Японією, чому перешкодили нетарифні бар’єри [2]. Це викликало критику з боку США, які продовжували чинити тиск на Японію. У результаті валютних інтервенцій проти долара, здійснених у рамках угоди, курс японської єни суттєво зріс, що вимагало від центрального банку Японії рішучих дій. У результаті Японія прийняла рішення щодо пом’якшення своєї монетарної політики, що було закріплено у рамках угоди Louvre Accord [4]. Надмірне швидке зниження відсоткових ставок Банком Японії та кредитна експансія призвело до формування так званої «спекулятивної бульбашки», яка вибухнула на початку 90-х років, ввівши Японії до тривалої смуги стагнації у поєднанні з дефляцією, яку пізніше назвали «втраченою декадою» [3]. Японські проблеми дали підставу для гіпотез щодо того, що справжньою метою Plaza Accord було зниження темпів росту економіки і обсягів експорту Японії, яка перетворювалася на основного конкурента США на світових та американському ринках, а також вихід США на її ринок.

ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ АГРАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ ГЛОБАЛЬНИХ ВИКЛИКІВ

О Євтушенко — 2019-04-12

Аграрний сектор України в останні роки позиціонує себе чи не найважливішою галуззю національного господарства, оскільки забезпечує задоволення найпершої потреби людини – потреби в їжі, а на рівні держави виступає головним постачальником валютних надходжень до бюджету країни завдяки потужному експортному потенціалу. Становлення ринкової економіки в Україні спричинило лібералізацію зовнішньоекономічних відносин та дало підстави підприємствам самостійно обирати їх форми та напрями. Разом з цим на рівні організацій – суб’єктів господарювання – загострюється проблема формування ефективного управління зовнішньоекономічною діяльністю, яке б забезпечувало її прибутковість, незалежно від обраних напрямів міжнародних економічних відносин, що формуються та реалізуються Україною. Тому для кожного підприємства дуже важливо оцінювати стан менеджменту виробничої діяльності та перспективи розвитку ЗЕД в умовах глобальних викликів. Для того, щоб ефективно функціонувати підприємству усіх форм господарювання, слід знаходити додаткові резерви для забезпечення стабільного збуту продукції, що виробляється, а також здійснювати пошук нових напрямів діяльності, які б давали постійні фінансові надходження та створювали умови для забезпечення стійкого становища на ринку. В умовах розвитку відкритості національної економіки, входження на вітчизняний ринок іноземних підприємств, посилення конкуренції на ринку сільськогосподарської продукції та продовольства, а також в умовах реалізації інтеграційних прагнень України у світовий простір, ми вважаємо за доцільне проаналізувати можливість підприємств диверсифікації своєї діяльності та освоєння нових її видів. Об’єктом поглибленого емпіричного дослідження нами обрано державне підприємство «Дослідне господарство «Інституту сільського господарства Північного Сходу» НААН України». Головна місія підприємства – бути регіональним науково-консультаційним центром з практичного запровадження досягнень науки і передової технології з важливих напрямів розвитку сільськогосподарського виробництва, а також здійснювати виробництво та переробку сільськогосподарської продукції, транспортні послуги, оптову та роздрібну торгівля, інформаційнорекламну діяльність та інші види, не заборонені Законом. За досліджуваний період підприємство функціонувало ефективно; площі земельних угідь є стабільними і становлять 1750 га. Основними сільськогосподарськими культурами є зернові і зернобобові, кукурудза на зерно, соняшник та кормові культури. Середньооблікова чисельність працівників є стабільною і становить 130 осіб. В структурі товарної продукції найбільш питому вагу у 2017-2018 рр. займала продукція тваринництва – 65,44%; рослинництво – 34,35%, продукція власної промислової переробки та інша продукція, роботі послуги займають незначну питому вагу (0,25% та 0,96% відповідно). Виробництво валової продукції сільського господарства в порівняльних цінах за останні п’ять років в розрахунку на одного середньорічного працівника виросло в сім разів і склало в 2017 р. 114 тис. грн.. Дослідження показали, що в цілому ситуація може вважатися задовільною, тому що вартісні показники результатів господарювання є достатньо високими. Втім в підприємстві є невикористані резерви. Зокрема, не приділяється належної уваги формуванню стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки, а також диверсифікації та освоєнню виробництва нових видів продукції. З метою усунення виявлених недоліків та вдосконалення управління ми пропонуємо наступне. Важливим напрямком вдосконалення менеджменту підприємства в умовах розширення ЗЕД є диверсифікація продукції – розширення номенклатури та приведення її до максимального стану готовності, що дасть можливість заявити про себе не як про постачальників мало обробленої сировини, а дійсно як про виробника конкурентоспроможної продукції. З цією метою нами пропонується в підприємстві організувати переробку зерна на борошно вищого ґатунку з послідуючим експортом його на зовнішні ринки, зокрема, до Китаю. Усі передумови для реалізації цієї ідеї є: Україна щорічно експортує близько 44 млн т. борошна – тобто, у світі є стійкий стабільний попит. Виконані розрахунки показали, що вартість проекту створення підрозділу з виробництва борошна становить 780 тис. грн., а він окупиться за 22 місяця функціонування млину при ціні реалізації однієї тонни продукції за ринковими цінами. Важливим чинником ефективності управління є також спрощення і удосконалення процедури оформлення митних документів і отримання дозволів у фітосанітарних та інших інспекцій, але ці питання на даний момент вирішуються на державному рівні. Головне – підвищити управління якістю продукції на підприємстві та виробляти борошно відповідно до світових стандартів якості.

Науковий керівник д-р. екон. наук, професор Михайлова Л.І.

ВПЛИВ ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ НА НАЦІОНАЛЬНУ ЕКОНОМІКУ

Д Золотарьова — 2019-04-12

У результаті всезростаючої ''відкритості'' національних кордонів до посилення зовнішньоекономічних зв'язків, роль корпоративних структур стає вагомішою та несе небачений вплив на промисловий потенціал країни та національну економіку в цілому. На сучасному етапі розвитку основну роль у формуванні економічних систем країн відіграють не національні економіки, а транснаціональні компанії. У порівнянні, ВВП України за 2017 рік становить 112 154 млн. дол. США, а чистий пррибуток ТНК Apple – 48,4 млрд. дол. США. Саме завдяки транснаціональним корпораціям відбуваються глобалізаційні процеси, які в майбутньому можуть призвести до виникнення суперкорпорацій шляхом поглинання або злиття найбільш впливових компаній світу. Загалом, транснаціональні компанії (ТНК) – це сукупність великих підприємств, які володіють значною кількістю дочірніх компаній в багатьох країнах світу. Основна ознака ТНК – це те, що компанії не експортують продукцію, а переміщують за кордон саме виробництво даного товару. Сьогодні ТНК – це найпотужніші компанії, які проникають в усі галузі економіки, займають провідне місце в світовій економіці та світовій політиці. Саме ТНК сприяють перетворенню світу в єдине ціле, де його окремі частини стають функціонально взаємозалежними, виникають нові тенденції і закони розвитку [1]. Так, станом на 2015 рік можна виокремити такі найбільші ТНК світу та їх прибутковість, як Walmart (16,363 млрд. дол. США), Sinopec Group (5,177 млрд. дол. США), Royal Dutch Shell (14,874 млрд. дол. США), China National Petroleum (16,359 млрд. дол. США), Exxon Mobil (32,520 млрд. дол. США) та інші. Передбачаючи посилення ТНК на вітчизняному ринку, слід зазначити ряд переваг для України: джерело іноземних інвестицій, зростання податкових надходжень, підвищення продуктивності праці та зайнятості населення, впровадження новітніх технологій та НТП, збільшення обсягу виробництва. Поряд з перевагами існує і низка недоліків функціонування ТНК на території приймаючої країни, оскільки основне завдання корпорації - досягнення максимального прибутку, а не соціальний ефект. Звідси можна визначити ряд негативних факторів для економіки [2]: загострення соціальних і політичних проблем, втрата економічного суверенітету, підрив економічної безпеки країни через можливий неконтрольований відплив капіталу закордон, незаконний тиск на органи влади для здобуття кращих умов функціонування. Вирішенням даних проблем є можливість створення власних вітчизняних ТНК, які характеризувалися б видобутком та переробкою сировини, виготовленням продукції та її продажем. Для цього в Україні є певний виробничий потенціал - база, яка може стати майбутньою ТНК – Інтерпайп, DCH, ЗАТ “СКМ”, Група ‘’Приват'' (металургійна промисловість), ДП «КК «ROSHEN», NEMIROFF Холдинг, ''КОНТІ' (харчова промисловість). Функціонуванння таких ТНК неодмінно перемістить національну економіку на новий етап становлення, захистить інтереси країни від іноземних виробників, сприятиме поступовому подоланню кризи та подальшому розвитку українських господарюючих структур, інтеграції України до світової економіки, її участі у глобальних трансформаційних процесах.

ОСОБЛИВОСТІ КОНКУРЕНТНОГО СЕРЕДОВИЩА ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

К Книжник — 2019-04-12

Конкурентоспроможність підприємства є однією з найважливіших категорій ринкової економіки, що характеризує можливість і ефективність адаптації підприємства до умов ринкового конкурентного середовища [1, с.34]. Конкуренція утворює специфічну сферу відносин між економічними суб'єктами, яка має власні характеристики, джерела, умови розвитку, і з яких складається конкурентне середовище сучасної економічної системи. Особливості конкурентних процесів, які відбуваються в економіці країни мають вплив на формування конкурентного середовища зовнішньоекономічної діяльності. В силу особливого становища міжнародної діяльності - своєрідного «моста», що з'єднує національне і світове господарство, - конкурентне середовище ЗЕД знаходиться під впливом не тільки внутрішніх, але і зовнішніх чинників, що визначаються в даний час глобалізацією світової економіки. Переплетення цих факторів надає конкурентному середовищу зовнішньоекономічної діяльності складного і суперечливого характеру, а для держави, що відіграє в її формуванні важливу роль і від якого багато в чому залежить ефективність інтеграції країни в світовий економічний простір, актуальну практичну проблему. Головними особливостями внутрішніх чинників, пов’язаних з національною економікою є низький рівень розвитку конкурентної боротьби, сильні монополістичні тенденції, обумовлені як історичними, так і сучасними причинами, серед яких провідне місце займає корупція. В свою чергу зовнішні чинники головним чином пов'язані з глобалізацією світової економіки, що продовжується посиленням ролі транснаціонального капіталу в світовому господарстві. Провідна роль транснаціональних корпорацій (ТНК) у формуванні конкурентного середовища світової економіки, їх особливі конкурентні позиції значною мірою обумовлені здатністю об'єднувати в своїй діяльності основні форми зовнішньоекономічної діяльності: зовнішню торгівлю, міжнародне інвестиційне співробітництво, валютні операції і міжнародну кооперацію виробництва. Це дозволяє не тільки істотно посилити джерела конкурентних переваг ТНК, підвищити продуктивність їх використання, але і створює своєрідний синергетичний ефект, який проявляється в ефективному поєднанні вищезазначених форм ЗЕД [2, с. 348]. Важливу роль у формуванні конкурентного середовища ЗЕД відіграє держава, шляхом протидії монополізації економіки, недобросовісної конкуренції, а також застосовуючи фінансово-кредитний, валютний і митний інструментарій. Поряд з використанням традиційних для митного регулювання тарифних і нетарифних інструментів в сучасних умовах інтенсивно розвивається система управління ризиками (митний ризик-менеджмент). Її застосування відкриває значні можливості для зниження загального рівня витрат експортерів і імпортерів, що підсилює їх конкурентні переваги, а також обмеження обсягів контрабанди як одного з джерел недобросовісної конкуренції. Якщо розглядати внутрішні чинники пов’язані з підприємством, то конкурентні переваги вітчизняних підприємств - суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності забезпечуються переважно за рахунок ресурсних джерел, які об'єднуються в наступні групи: природні ресурси, матеріальні ресурси, людський капітал, фінансові (інвестиційні) ресурси, організаційні ресурси, інформаційні (інтелектуальні) ресурси, інституціональний фактор, інфраструктура. Варто зазначити, що на сучасному етапі розвитку суспільства і економіки особливої важливості набули інформаційні (інтелектуальні) та людські ресурси, а саме їх поєднання у рівні кваліфікації управлінського персоналу, оскільки гнучкі організаційно-управлінські відносини починають домінувати в глобальній економіці. Саме ця конкурентна перевага визначає рівень підтримки інновацій на підприємстві, заохочення ініціативності працівників і їх залучення до процесів управління, уміння правильно оцінити кон'юнктуру, що склалася на ринку, готовність підтримувати талановитих людей і комплексно оцінювати отриману інформацію, і тим самим сприяти підвищенню конкурентоспроможності підприємства.

КРЕАТИВНИЙ ІМПЕРАТИВ РОЗВИТКУ ГЛОБАЛЬНОЇ ЕКОНОМІКИ

Д В Копійка — 2019-04-12

Тематика виокремлення імперативів глобального розвитку загалом та глобальної економіки зокрема не нова в сучасному вітчизняному науковому дискурсі. М. Ковальчук, О. Івашина визначають особливості поняття «імперативу», які полягають у суб’єктивному формуванні об’єктивно визначених форм обмеження поведінки; функціональності, визначеній об’єктивним примусом до певної поведінки; базується на беззаперечній повинності, що не пов’язана безпосередньо системами санкцій чи покарань [1, с. 297]. Зазначене обумовлює виокремлення окремими авторами (М. Ковальчук та О. Івашина [1], О. Шкурупій [2, с. 144-160]) інституційного аспекту імперативу, що може набувати як прогресивних, так і деструктивних рис в залежності від результату суб’єктивного сприйняття (суспільством, економічним суб’єктом, індивідуумом) [1, с. 297]. Таким чином, сучасні підходи до широкого розуміння терміну «імператив» охоплюють поведінку стейкхолдерів детерміновану всезагальним принципом, який, на відміну від розуміння категоричного імперативу І. Канта може мати діаметрально протилежну суб’єктивну оцінку (реакцію). Тому важливо ранжувати рівні суб’єктивного сприйняття глобального імперативу, до яких І. Тимків відносить особистісні; громадські (антиглобалісти); національні; міждержавні; регіональні; наднаціональні 3, с. 176]. На нашу думку необхідно включити до переліку корпоративний рівень, а стосовно громадського рівня не надавати уточнення, оскільки тоді варто уточнювати стосовно всіх рівнів, а уточнення складу громадського рівня вбачається обмеженим, тому що громадськість включає не лише антиглобалістів, а має змішаний характер, до якого в інформаційно-мережевому глобальному суспільстві можуть приєднатись інші суб’єкти без резидентної обумовленості. Наприклад, О. Шкурупій вбачає суспільним імперативом перебудову національної інноваційної системи яка міри досконалості при цьому буде притаманна процесам формування та використання інтелектуального капіталу і здійснення інновацій [2]. Стосовно того чи існує один єдиний глобальний імператив, чи їх декілька, нема одностайності в наукових колах. І. Тимків вважає, що «імперативи глобального розвитку являють собою обов’язкові, об’єктивно зумовлені принципи поводження суб’єктів глобальної системи..» і відносить до сучасних ключових з них: «1) політичні; 2) науково-технологічні; 3) інформаційні; 4) культурні; 5) екологічні; 6) людського розвитку; 7) соціально-економічні» 3, с. 176]. Натомість, І. Тараненко є прихильником виокремлення одного глобального імперативу з посиланням на звіт Бостонської консалтингової групи стверджує, що визначальним імперативу динаміки глобалізованого суспільства є інноваційний, та приходить до висновку, що він набув рис «сталого інноваційного розвитку» [4, с. 56]. Однак таке твердження не заперечує існування інших імперативів. Оскільки з 1990-х років у глобальній економіці відбулись структурні зміни пов’язані не лише з широким впровадженням Інтернету та інформатизації, але й з появою нових та зростанню ролі існуючих культурних та креативних галузей. Якщо спочатку перелік креативних індустрій охоплював мистецтво та крафтову діяльність, дизайн, кінематографію, театральну, виставову, музейну, рекламну та видавничу діяльність, музичну творчість (в частині звукозапису), радіомовлення, то тепер до нього включили комп’ютерні послуги, програмне забезпечення, цифрові медіа, програмне забезпечення, архітектуру, ювелірне виробництво, діяльність тощо. Виникла необхідність у розвитку термінології, в науковий та суспільний обіг було введено поняття: «креативні індустрії/галузі», «креативна економіка», «креативний менеджмент», «креативність». Однак мова йде про те, що сьогодні існує об’єктивно обумовлена тенденція розвитку глобальної економіки в бік креативності, коли головну суспільну цінність набуває не тільки людські ресурси, а саме здатність людини до творчості, креативності, що має прояв у всіх секторах і галузях. Таке явище притаманне країнам з різним рівнем розвитку, позаяк з диференціацією залежно від інституційного середовища, яке на відміну від середовища «економіки знань», має бути не лише інтелектуалізованим, цифровим та мережевим але й демократичним та толерантним. Таке середовище наразі сформоване в деяких розвинених країнах (США, ЄС, Австралія). З огляду на склад глобального індексу креативності, який обчислюється на основі трьох коефіцієнтів (технологія, талант і толерантність) можна стверджувати, що креативний імператив посів ключове місце у переліку імперативів розвитку глобальної економіки.

ОРГАНІЗАЦІЯ РОЗВИТКУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

І А Кравченко — 2019-04-12

Світові глобалізаційні процеси підвищують роль економічної співпраці як для розвитку країни в цілому, так і для господарюючих суб’єктів зокрема. У зв’язку з чим пріоритетом для підприємства залишається організація розвитку його зовнішньоекономічної діяльності. Зазвичай, це складна і постійна робота, яка передбачає ретельне дослідження ринку, товарів та їх після продажного обслуговування за кордоном, аналіз потенційних клієнтів та налагодження економічних зв’язків з закордонними партнерами. Також важливими завданням є вивчення конкурентів, їх сильних і слабких сторін, розробка рекламних заходів з метою розширення експорту. Ефективне управління підприємством потребує розробки відповідної організаційної структури, тобто створення органів і служб, які будуть безпосередньо здійснювати зовнішньоекономічну діяльність, організацію їх взаємодії, швидкість передачі інформації та контролю за виконанням. Підприємства, які працюють на світових ринках, зіштовхуються із жорстокою конкуренцією. Тому для закріплення своїх позицій на обраних ринках та досягнення успіху необхідно максимально ефективно використовувати можливості інтернаціонального маркетингу, який є невід’ємною складовою розвитку зовнішньоекономічної діяльності і самостійною функцією підприємства при виході на міжнародні ринки. Підвищення рівня ефективності діяльності підприємства передбачає використання методів управління, які обираються відповідно до стратегії та з орієнтацією на збільшення прибутку від діяльності, підвищення продуктивності праці, забезпечення ресурсною базою, нарощування експортного потенціалу, підвищення рівня життєвого циклу товару, зниження витрат, мінімізація ризиків тощо [1, с.81]. Забезпечення реалізації всіх необхідних завдань при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності досягаються через запровадження організаційно-економічної моделі, в процесі розробки якої враховуються: нормативно-правові основи ведення бізнесу в країні, в якій знаходиться підприємство та в країнах-партнерах; техніко-економічні, валютно-фінансові і соціально-політичні аспекти діяльності кожного з партнерів відповідно до умов у його країні. Побудова моделі реалізується як результат дослідження менеджменту з використанням методології аналізу організаційних систем управління. Тобто, використовується системний підхід, який дозволяє більш точно концентрувати увагу на постановці конкретної мети розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Серед основних можливих заходів з удосконалення організації розвитку зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві виділяють наступні [2, с.167]: - створення спеціалізованого підрозділу, який займається організацією, плануванням та регулюванням угод, розширенням обсягів експорту і вдосконаленням структури, збільшенням ефективності імпортних закупівель на рівні плану стратегії підприємства, підвищенням авторитету продукції за кордоном у порівнянні з конкурентами, сприянням підвищенню якості продукції; - здійснення маркетингових досліджень зарубіжних ринків за умови розширення обсягів продукції; - використання різноманітних маркетингових заходів на кшталт: direct мail (розсилка рекламних матеріалів потенційним замовникам); участь у закордонних виставках; пошук та стимулювання посередників, оптових покупців, дилерів та ін. - розширення клієнтської бази шляхом досліджень і пошуку важливої інформації про партнерів; - проведення SWOT - аналізу для розробки стратегії подальшого розвитку підприємства на основі законодавчих актів. Серед усіх можливих варіантів розвитку зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві слід обирати ті напрями, які є реальними і досяжними, орієнтуючись на шляхи підвищення рентабельності виробництва, удосконалення експортної продукції, а також збільшення прибутку.

ВИБІР СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ

Д Д Лютенко — 2019-04-12

В сучасних ринкових умовах високий рівень прибутку, мінімізація витрат, ефективне використання ресурсів, стабільне економічне зростання – є головною метою підприємств для досягнення конкурентних переваг в довгостроковому періоді. Наразі вітчизняний ринок товарів та послуг є досить містким. Тож утримання або ж досягнення конкурентоспроможних позицій неминуче можливе лише за розширення ринків збуту та виходу на міжнародну арену. Стратегія розвитку ЗЕД повинна бути спрямована на збереження лідерських позицій у світовому виробництві тривалий час. Прикладом товару довгого життєвого циклу, розробленого в Україні, який набув світового визнання, є комплекс машин та технології контактного стикового зварювання методом імпульсного оплавлення, винайденим в інституті електрозварювання ім. Є. О. Патона НАН України. І машини, і ліцензії на ці установки протягом багатьох років купують іноземні підприємці, що свідчить про успіх розвитку такої стратегії. На сьогодні процес розвитку зовнішньоекономічної діяльності та освоєння вітчизняними товаровиробниками світових ринків супроводжується значними перешкодами, які обумовлені недосконалістю форм фінансових розрахунків, нерозвиненістю транспортної і ринкової інфраструктури договірно-правової бази, практики регулювання митних процедур і оподаткування [3]. Усе це є показниками неефективної стратегії розвитку ЗЕД українських підприємств. Розробка та впровадження стратегії – це досить логічні та взаємозалежні кроки при прийнятті рішень. Першим етапом є стратегічний аналіз, який надає можливість оцінити наявне становище и обрати напрямок руху підприємства в довгостроковій перспективі. Напрямок розвитку та методи його досягнення формуються на основі тенденцій галузі, в якій функціонує підприємство, його сильних та слабких сторін, а також можливостей і загроз внутрішнього та зовнішнього середовища. Можна виділити два типи стратегій розвитку ЗЕД українських підприємств на зовнішніх ринках, які суттєво різняться між собою за основними цілями та методами впровадження й реалізації. Перший напрям розвитку характеризується отриманням максимального прибутку сьогодні, до того ж будь-якими шляхами. Другому варіанту розвитку подій характерне стабільне зростання бізнесу у визначеному напрямку та стилі. Основною метою, з якою підприємства виходять на зовнішній ринок, є максимізація прибутку за рахунок використання ефекту масштабу. Досягнення цієї мети не вичерпує всіх елементів мотиваційного механізму, який складається із конкретних збуджувальних мотивів: – спонукальні мотиви (наприклад, обмеженість та відносно низькі можливості розширення внутрішнього ринку); – мотиви, що викликають сумнів (наприклад, виявлення рівня прибутку від ЗЕД нижче очікуваного) [1, с. 17-20]. Проникаючи на зовнішні ринки доцільно зосередити увагу на тих сегментах, в яких підприємство зможе ефективно використати свої переваги, які мають невисокий рівень розвитку чи тільки починають свою діяльність. В даному випадку лідируючі позиції можна отримати за рахунок зосередження місцевих фірм чи міжнародних конкурентів на інших питання, що спричиняє слабку підготовку до конкурентної боротьби. Або ж навпаки проникати на зовнішні ринки з високим рівнем конкуренції, наслідуючи багатонаціональні компанії. До важливих елементів, які визначають стратегію розвитку ЗЕД підприємства, належать: – конкурентні переваги та цілі компанії; – основні цілі та мотиви керівництва; – кваліфікаційний рівень трудових ресурсів; – зобов’язання; – ступінь залежності від зовнішнього середовища; – час; – показники результатів аналізу портфеля продукції; – альтернативні варіанти стратегії[2]. Основні питання, на які стратегія розвитку ЗЕД має надати питання- це «який» і «як»: який ринок обрати, які конкурентні переваги можна одержати, якою буде ціна товару (послуги), що пропонуються, яким чином можна випередити конкурентів на зовнішніх ринках тощо. Отже, для розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємству дуже важлива наявність продуманої, обґрунтованої стратегії розвитку своєї діяльності в майбутньому. На сьогодні тільки керований та коректований розвиток може носити стійкий характер. Обрана індивідуальна стратегія допомагає виявити приховані тенденції розвитку, а також більш широко оцінити потенціал підприємства.

ІНВЕСТИЦІЙНЕ СЕРЕДОВИЩЕ УКРАЇНИ ЯК ЧИННИК РОЗВИТКУ ЕКСПОРТНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВ

О В Мартиненко — 2019-04-12

В умовах глобальної конкуренції зростає роль прямих іноземних інвестицій, яка полягає у залученні не лише необхідних обсягів капіталу, а й сучасних технологій, методів управління та висококваліфікованих менеджерів. Створення відкритої, експортоорієнтованої моделі економіки України залежить від ступеня активності вітчизняних та іноземних інвесторів, інтенсивності міжнародного руху капіталів та поділу праці. Прямі іноземні інвестиції виступають стимулятором економічного розвитку, тому підвищення інвестиційної привабливості України є одним із стратегічних завдань держави, від реалізації якого залежить можливість стабілізації та зростання національної економіки. Досліджувану категорію визначено як внесення різних типів цінностей (майнових та немайнових) суб’єктами інвестиційної діяльності в об’єкти підприємницької діяльності, що зумовлює розширення виробництва на світовому ринку та є передумовою одержання додаткового прибутку або соціального ефекту [1]. Інвестиційне середовище – це сукупність політичних, правових, економічних і соціальних умов, які забезпечують і сприяють інвестиційній діяльності вітчизняних та іноземних інвесторів [2]. Реалізація експортної діяльності підприємств лежить в межах їх експортного потенціалу, який полягає у спроможності сукупного виробництва певної країни в цілому виробляти необхідну кількість конкурентоспроможних товарів для зовнішнього ринку. Важливо наголосити, що розвиток експортного потенціалу підприємств прямопропорційно залежить від стану інвестиційного середовища України та обсягу інвестиційних потоків. За період 2013-2017 рр.. простежується скорочення дефіциту державного бюджету на 2,85% до 1,6%, разом з цим, МВФ прогнозує зростання дефіциту консолідованого бюджету України в найближчі два роки (дефіцит бюджету 2018 р. складе 2,5% ВВП, у 2019 р. – 2,6% ВВП, у 2020 – скорочення до 2,3% ВВП). Зовнішній борг України зріс майже удвічі, станом на кінець 2017 р. становив 72,0% від ВВП. Обсяг ВВП України має тенденцію до зростання більше ніж на 100 % та становив у 2017 р. 2982,9 млрд. грн. (106,5 млрд. дол.. США), його значення є низьким (ВВП Польщі 526 млрд. дол., Франції – 2806 млрд. дол., Німеччини – 3730 млрд., дол., США – 16768 млрд. дол.). Простежується негативна тенденція сальдо зовнішньоторгового обороту країни, це пов’язано з тим, що сукупний експорт товарів за період 2013-2017 рр. скоротився на 31,71 %, у регіональному вимірі загальний обсяг експорту зріс до країн ЄС на 2,4% (частка – 40,5% ), скоротився до країн СНД на 72,7%, у 2017 р. найбільшим ринком збуту українських товарів були країни ЄС – 40,5 %, Азії – 30,0 %, тоді як питома вага СНД становила лише 16,0%. Сукупний обсяг прямих іноземних інвестицій в економіку України за 2017 р. становив 39144,0 млн. дол. США, за період 2013-2017 рр.. спостерігається тенденція до скорочення обсягу надходження іноземного капіталу на 24,4%, причиною цього є несприятливий інвестиційний клімат країни (політична й економічна нестабільність, недосконалість митної, фіскальної політики, нерозвиненість інвестиційної й логістичної інфраструктури). У 2017 р. країнами ЄС інвестовано 70,2% загального обсягу акціонерного капіталу, з інших країн світу – 29,8% [3]. При оцінці інвестиційного середовища України, досліджено її місце в світових рейтингах. За Індексом глобальної конкурентоспроможності у 2017 р. Україна втратила 5 позиції (через незадовільні показники складових макроекономічного середовища та рівень розвитку фінансового ринку) та займає 81 місце. За Індексом інвестиційної привабливості у 2017 р. Україна зайняла 134 місце із 174 країн (погіршила свій показник на 4 позиції у порівнянні з 2016 р.), у рейтингу Doing Business-2017 зайняла 80 місце. За оцінкою ЄБА отримала – 3,15 балів з 5, це більше ніж у 2013 р. на 48%. За Індексом прямих іноземних інвестицій Україна покращила позиції із 0,142 у 2013 р. до 0,124 у 2017 р. [4]. Для стимулювання іноземних надходжень необхідно здійснити ряд заходів щодо зміни інвестиційної політики держави: боротьба з корупцією, люстрація судової, правоохоронної і податкової систем, формування національних ринкових інститутів, необхідних для підтримки експорту, дерегуляція і зниження податкового тягаря для малого і середнього бізнесу. Впровадження сформованих рекомендацій у перспективі призведе до поліпшення загального бізнес-середовища та розвитку експортного потенціалу.

РОЗВИТОК УКРАЇНСЬКИХ СТАРТАП ПРОЕКТІВ НА МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ

Т А Павленко — 2019-04-12

У сучасних умовах підприємництво можна назвати творчою діяльністю людини, яка, створюючи власний проект, шукає нову модель її розвитку. Цей культурний феномен має назву стартап. Враховуючи те, що інноваційні процеси впливають не лише на підприємницьку діяльність, а й на свідомість людини, розглянемо на якому рівні знаходиться український стартап. Метою цієї роботи є аналіз розвитку стартапу в Україні, його вплив на соціум. Простежити місце вітчизняного стартапу на міжнародному ринку, проаналізувати його значимість. Кількість українських стартапів зростає з кожним роком, але по оцінці експертів, до стадії робочого бізнесу досягають лише 5%. В чому причина? Як стверджує топ менеджмент інвестиційної платформи Startup.Network, що зареєстровано близько 85% стартапів як бізнес з готовим планом реалізації, тобто як звичайне кафе чи ресторан, і лише 15% - по-справжньому є новими інноваційними ідеями. Справжня проблема українських стартапів полягає не в дефіциті талановитих кадрів, а в наявності проблеми в середині держави, а саме фінансової підтримки. Можливо з часом ситуація зміниться на краще, але лише деякі проекти доживають хоча б до стадії переговорів з інвесторами, більшість – залишають це ще на самому початку. [3] Найчастіше керівники проектів не вміють грамотно і стратегічно правильно запустити стартап. Причиною цього є незнання всіх юридичних моментів, недотримання всіх вимог щодо розподілу фінансів, отриманих від інвесторів. В результаті проект не розвивається, або зовсім перестає існувати. Перераховані проблеми є традиційними і відносяться до багатьох країн, але це не припиняє розвиток стартапів. Сервіс Startup Ranking на основі аналізу з 136 країн в світі нарахував близько 90 тис. стартапів і з них 46 тис. належать США, а Україна посіла 43 місце (239 стартапів). [1] Розглянемо перелік стартапів, успіх яких ми можемо спостерігати сьогодні. Monobank має усі шанси виходу на міжнародний ринок. Через те, що усе в банківській сфері не відповідає рівню сучасним технологіям, є можливість даному стартапу досягти глобальних успіхів. Petcube – гаджет для дистанційного нагляду за домашніми тваринами, зібрав понад 250 тис. дол. і досяг глобальних рівнів розвитку. Стартувавши з кампанії на Kickstarter, змогла побудувати новий продукт. Щодо проекту Kickstarter, то він зміг проявити себе на японському ринку. За декілька місяців кампанія отримала на 121% більше запитуваної суми, а це близько 70 тис. дол. [4] Станом на 2019 рік українські стартапи знаходять у стані активного розвитку. В листопаді 2018 року було прийнято рішення створити Український фонд розвитку інновацій (інша назва – «Український національний фонд стартапів») . Для видачі грантів, з держбюджету вже виділили 50 млн грн. Щоб отримати грант, страптап має пройти декілька етапів конкурсу, головною умовою якого є реєстрація і перебування в Україні більшої частини команди. Підтримка фонду має велике значення для стартаперів, оскільки буде надаватись не лише фінансова допомога, а й консультації щодо розвитку подальшого проекту Також Україна не обійшлась без підтримки міжнародними інституціями. Компанія Polyteda Cloud перша, яка отримала грантову підтримку від програми Європейського союзу «Horizon 2020. Інструмент для малого й Середнього Бізнесу» (1,2 млн. євро). Один з найбільших інвесторів Європи Startup Wise Guys за 7 років існування проінвестував 15 молодих компаній України. Це становить майже 15% портфоліо акселератора, в яке входять стартапи 39 країн світу. На початку 2019 року дана програма планує інвестувати до 2 млн євро в розвиток Saas i Fitech стартапів. [2] Кількість стартап проектів з кожним роком зростає і стає все більш привабливим для вітчизняних та іноземних інвесторів. Це дає можливість зробити висновок, що значний інноваційний потенціал країни ще проявить себе в майбутньому і підвищить конкурентоспроможність країни.

ШЛЯХИ ВИХОДУ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ НА МІЖНАРОДНІ РИНКИ

О В Станіславський — 2019-04-12

Посилення процесів євроінтеграції та глобалізації в зовнішньоекономічній діяльності сприяє невід’ємному росту господарської діяльності підприємств. Розвиток цих процесів, їх розширення та удосконалення є ключовим завданням для багатьох країн світу. Тісна співпраця з європейськими країнами сприяє відкритості економічних відносин, разом з цим підвищується роль міжнародної економічної діяльності. Наразі перед вітчизняними підприємствами відкриваються нові перспективи розвитку. Нові можливості можуть стати інструментом для вирішення низки існуючих проблем. Таким чином, перед багатьма сучасними українськими компаніями постає питання жорстокої конкуренції та перенасиченості ринку, тому проблеми щодо вибору пріоритетних шляхів та освоєння світових ринків є актуальним.
Прискорений розвиток науково-технічного прогресу сприяє стрімкому росту продуктивних сил, що, в свою чергу, впливає на розвиток світових господарських зав’язків, тому більшість підприємств прагне реалізовувати власну продукцію не тільки на внутрішніх, а й на зовнішніх ринках. Перспектива освоєння нових зовнішніх ринків, дає вітчизняним підприємствам можливість не тільки розширювати виробництво для збуту продукції, а й конкурувати з закордонними підприємствами на світових ринках, пристосовуватись до стандартів системи міжнародних відносин.
Вирішення проблеми виходу компаній на міжнародні ринки передбачає, як правило, з'ясування двох основних питань: мотивів підприємств до виходу на зовнішні ринки і чинників, які визначають вибір форми їх виходу. Слід також зазначити, що процеси глобалізації у світовій економіці підсилюють тенденцію до необхідності прискорення виходу компаній на вищезазначені ринки [1].
До основних мотивів виходу на зовнішні ринку віднесено: можливість отримання більш високого доходу; збільшення масштабів збуту продукції; зростання кількості клієнтів, які обслуговуються на міжнародних ринках.
Слід також зазначити, що такі фактори як: висока конкуренція на внутрішньому ринку; обмежені можливості внутрішнього ринку; зменшення витрат за рахунок розширення масштабів виробництва; зменшення загальних ризиків; природний мотив розвитку компаній; –є також передумовами освоєння нових та диверсифікації продукції на міжнародних ринках.
У загальному вигляді вибір форми виходу на зовнішні ринки може здійснюватися за такими критеріями: формою руху капіталу; рівнем витрат, пов’язаних із виходом на закордонний ринок; ступенем привабливості інвестування; контролем ринку; рівнем ризику; можливістю виходу з ринку [2].
Виділяють наступні форми виходу підприємств на зовнішні ринки: експорт; спільна підприємницька діяльність; пряме іноземне інвестування за кордон. Експорт не потребує організації виробничої діяльності закордоном. Існує два види експорту: прямий та непрямий. Підприємство з непрямим експортом користується послугами посередників. Такий вид експорту характерний для малих підприємств та ті, що починають свою міжнародну господарську діяльність. Прямий експорт потребує більших капіталовкладень та проведення господарської діяльності самостійно.
Отже, формою виходу на зовнішні ринки є спільна підприємницька діяльність. Вона передбачає поєднання зусиль вітчизняного підприємства з підприємством партнером іншої держави. В такому випаду є можливість створення певних виробничих потужностей закордоном. Така форма освоєння зовнішніх ринків є дієвою при жорсткій конкуренції. Поєднуючи спільні зусилля і ресурси підприємства мають змогу успішного функціонування. При цьому слід враховувати низку значущих факторів: геополітичне становище країни, фінансово-економічні показники компанії, існуючі ризики, систему управління, а також обрану форму виходу на міжнародний ринок. Правильно враховані фактори можуть суттєво збільшити прибуток підприємства.
Науковий керівник: канд. екон. наук, доцент Жигалкевич Ж.М.

СТАЛИЙ РОЗВИТОК ТА ЕКОЛОГІЧНА БЕЗПЕКА НА ТРАНСКОРДОННИХ ТЕРИТОРІЯХ (СХІД-ЗАХІД)

Є В Хлобистов — 2019-04-12

Транскордонні території завжди більш вразливі до впливів на регіональний розвиток, які генеруються зовнішніми обставинами чи внутрішніми причинами. Україна має два різні ситуації щодо впливів на сталий розвиток. Перша ситуація пов’язана з трудовими міграціями в західному напряму, передусім в Польщу. Друга – з військовим конфліктом на Сході держави. Сталий розвиток для західного напряму може бути наближений через вирішення низки специфічних проблем:
Створення сприятливих умов для бізнесу з європейських держав, передусім, з боку Польщі, до якої спрямовується найбільше українських заробітчан (за словами Міністра соцполітики А.Реви тільки в Польщі працює близько 2 млн. українців [1], всього для тимчасових заробітків в держави ЄС виїжджають (чи постійно перебувають поза межами України) від 7 до 9 млн. українців, що становить критичну кількість працездатного населення). Регіональна та державна політика для прикордонних західних територій має спрямовуватись на максимальне залучення європейського бізнесу для створення саме на теренах України робочих місць. Для того можливо використовувати: податкові пільги та податкові канікули, на протязі 2-3 років не проводити перевірки малого та середнього новоствореного бізнесу, за умов відсутності кримінальних злочинів. Надавати можливість доступу до пільгових чи здешевлених кредитів для інноваційної діяльності та розвитку зеленого бізнесу. Надавати державні гарантії під реалізації спільними підприємствами інфраструктурних та природоохоронних проектів.
Східний напрям. Сталий розвиток територій, що знаходяться під впливом військово конфлікту на Донбасі має суттєві виклики з боку невизначеного стану територій, які не контролюються Україною. Виклики сталому розвитку концентруються навколо наступних проблем – політичних, соціально-економічних (безробіття, призупинка чи ліквідація виробництв, незбалансованість бюджетів окупованих теритоій тощо) та екологічних.
До початку військового конфлікту, в Донбасі було 4240 потенційно небезпечних об'єктів (ПНО), в т.ч. 227 шахт, 174 гідротехнічних об'єктів, 784 АЗС, 15 кар'єрів, 13 залізничних станцій, 128 мостів і шляхопроводів, 18 магістральних трубопроводів, 4 родовища нафти. 2160 об'єктів мали статус вибухо-, 24 - радіаційно 1320 - пожежо-, 176 - гідродінамічно-, 34 - біологічно і 334 хімічно небезпечних. Сьогодні визначено 176 ПНО, з яких 99 розташовані на непідконтрольною території .
Найбільш небезпечними і актуальними техногенним загрозами для Донбасу є:
• затоплення шахт внаслідок відключення постачання електрикою і припинення відкачки вод;
• ризик порушення основного каналу водопостачання регіону;
• забруднення поверхневих і ґрунтових вод;
• викиди токсичних хлор-вмисних речовин;
• хімічне і радіоактивне зараження навколишнього середовища;
• зміни фізико-хімічних властивостей та просідання ґрунтів під житловими зонами та об'єктами критичної інфраструктури.
У аналітичній доповіді Центру Разумкова «Війна на Донбасі: реалії і перспективи врегулювання» [2], за участі авторів (Хлобистов Є., Потапенко В.) зазначається, що Донецький вугільний басейн являє собою гігантську техногенно-геологічну систему, в якій більшість шахт мають між собою гідравлічний зв'язок. Таким чином, закриття будь-якої шахти призводить до заповнення підземних порожнин шахтними водами і, відповідно, до просідання ґрунтів, а це, в свою чергу, – до пошкодження споруд, будівель і комунікацій населених пунктів. За інформацією заступника Міністра з питань тимчасово окупованих територій та внутрішньо переміщених осіб України Ю.Гримчака [3], в цілому, по Донбасу, просідання ґрунту досягають 10-15 см. В Луганській області 6 шахт, пов’язаних між собою гідрологічними зв’язками – 3 на підконтрольній частині України, 3 - на окупованій.
Це означає, що подолання сталий розвиток транскордонних територій уможливлюється подоланням специфічних проблем та загроз, які мають розв’язуватись в межах особливої політики регулятивного стимулювання, фінансового сприяння та політичного узгодження. В межах чинних інституцій це важко зробити, бо відповідні повноваження не прописані у функціональних обов’язках та завданнях державних службовців. Тому це має бути завданням спеціальних уповноважених уряду та місцевих адміністрацій зі сталого розвитку, екологічної безпеки та європейської інтеграції.

МІЖНАРОДНА АКРЕДИТАЦІЯ ОСВІТНІХ ПРОГРАМ В ІННОВАЦІЙНІЙ СТРАТЕГІЇ ДОСЛІДНИЦЬКИХ УНІВЕРСИТЕТІВ

О І Циркун — 2019-04-12

Одним з напрямів реалізації інноваційної стратегії дослідницького університету вбачається міжнародна акредитація спільних освітніх програм. Оскільки для отримання міжнародної акредитації кожна спільна освітня програма має пройти узгодження в обох університетах-партнерах та відповідати вимогам до акредитації в обраних країнах. Процес отримання міжнародної акредитації передбачає моніторинг спільної освітньої програми на предмет змісту освітньої програми та навчальних матеріалів, підвищенню якості викладання впровадженню інноваційних технологій в навчальний процес.
Досвід міжнародної співпраці закладами вищої освіти, які знаходяться в партнерстві з нагоди створення, впровадження та акредитації спільних освітних програм розглянемо на прикладі акредитації спільних освітніх програм на другому (магістерському) рівні Київського національного економічного університету імені Вадима Гетьмана та Бізнес-школи Університету Редлендс, Каліфорнія, США. Університети прийняли рішення щодо акредитації цих програм Міністерством освіти і науки України та в Західною Асоціацією Коледжів та Університетів (WSCUC) США. Таке рішення стало результатом впровадження обома університетами стратегії розширення можливостей (The capacity-building approach), яка включала не лише навчання студентів, але й підвищення кваліфікації науковців, професорсько-викладацького складу за кордоном, у тому числі в закордонних університетах. В основу міжуніверситетських угод було покладено Програму спільних дипломів (англ. Joint degree), зокрема створення спільних освітніх програм на магістерському рівні рівні: бізнес-адміністрування (MBA) та міжнародного менеджменту (МІМ). Отримання міжнародної акредитації потребувало кількох років напруженої праці професорсько-викладацького складу та адміністрації університетів-партнерів. Так, починаючи з 2012 року були узгоджені структура, зміст і навчальний план магістерських програм, обраних для міжнародної акредитації. На цьому етапі відбувалась адаптація програм до сучасних вимог стейкхолдерів, були враховані прогресиві освітні тенденції та інноваційні методи викладання. Оскільки навчання передбачає можливість проведення освітнього процесу в обох країнах було приділено увагу транскультурним та національним особливостям. Протягом підготовчого етапу відбувалась взаємодія на рівні показових занять з дисциплін професійної підготовки, проводились тематичні щорічні літні наукові семінари (за напрямом «Погляд на американську економіку»), організації спільних онлайн-лекцій, міжнародних наукових заходів, які включали спільні наукові дослідження, результатом яких стала підготовка наукових статей та проведення конференцій. Відмітимо, що результатом такої взаємодії стало повне узгодження системи оцінювання знань студентів, навчальних матеріалів, використання навчальних онлайн платформ, система проходження практик. Навчальним планом передбачено проведення різноманітних кейсів-симуляцій, бізнес-ігор і колоквіумів, які сприяють інноваційному й трансдисциплінарному характеру навчального процесу, який розроблено у відповідності до найкращих освітніх методик. Згідно з практикою дослідницьких університетів світового класу культура фіксації домовленостей, прав та обов’язків партнерів реалізується у формі договорів, що практично є обов’язковою складовою бізнес-процесів у розвинених країнах. У поєднанні з принципом свободи договору це створює широке коло унікальних міжнародних домовленостей. Тому для виконання положень, що закріплені на рівні договору, були чітко окреслені обов’язки університетів-партнерів [1]. Розроблені спільні магістерські програми проходили узгодження в університетах-партнерах за чинними порядками. Далі відбувалось подання документів на акредитацію в США регіональною акредитаційною організацією Західною Асоціацією Коледжів та Університетів (англ. WSCUC). В основі процесу акредитації лежить концепція вдосконалення якості освіти. Це передбачає, що кожен університет залучено до програми поліпшення якості й може продемонструвати, як цей процес відповідає реалізації місії університету. Університет-партнер у США має продемонструвати відданість процесу поліпшення якості програм і послуг у контексті своєї місії, ресурсів і створенню середовища, яке поєднує викладання, дослідження, навчання та служіння на користь країні [1; 2].
Оскільки отримання закордонної акредитації передбачає узгоджені дії обох університетів-партнерів щодо якості освітнього процесу, активізується крос-культурна комунікація, здійснюються обмін досвідом та трансфер знань та технологій. Таким чином, міжнародна акредитація спільних освітніх програм є одним з напрямів реалізації інноваційної стратегії дослідницького університету, що у сукупності сприяє підвищенню міжнародній конкурентоспроможності не лише спільної освітньої програми, але й обох вищих навчальних закладів.

ПОСИЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ ЄВРОІНТЕГРАЦІЇ

К в Чорна — 2019-04-12

внутрішніх ринках. Споживачі постійно посилюють вимоги до якості та експлуатаційних характеристик продукції, покращенню сервісу обслуговування та зниження ціни на товари. Вищезазначене та глобалізація національної економіки спонукає вітчизняні підприємства постійно розвивати свій потенціал, шукати нові альтернативні можливості щодо ефективного використання ресурсів, удосконалюватись та виходити на Європейський ринок, що сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності українського бізнесу.
Після підписання угоди про вільну торгівлю з ЄС у 2017 році Україна стала частиною Програми «Конкурентоспроможність підприємств малого та середнього бізнесу (COSME) (2014-2020)», також уряд країни застосовує внутрішньо-державні процедури для приєднання України до Регіональної Конвенції про преференційні правила походження товарів, було схвалено проект Всеохоплюючої стратегії реформування системи санітарного та фітосанітарного нагляду, створено Дорожню карту реформ системи державних закупівель [1]. Слідуючи із вищезазначеного, зрозуміло, що наша країна намагається надолужити прогалини в економіці та бути конкурентоспроможною, а ЄС допомагає нам у цьому. Проте, це лише початок. Для того, щоб і справді стимулювати національну економіку, слід сформулювати вдалу експортну та маркетингову стратегії для просування власних інтересів на ринку ЄС, для цього наші товари мають бути виготовлені за європейськими стандартами та створювати конкуренцію закордоном. Також, завдяки підписанню Угоди у нас з’явилась можливість для більшого залучення іноземних інвестицій, що однозначно підтримає нинішній кризовий стан економіки України. Також, однією з ключових умов підписання Угоди було запровадження реформ в країні, які повинні забезпечити прозорість ринкової системи, знизити рівень корупції, зробити суди та інші правові інституції справедливими. Все це створить позитивний клімат для розвитку та процвітання як окремого українця, так і всієї країни загалом.
Позитивний вплив підписання Угоди вже помітний. Прослідкувавши позицію України в рейтингу країн світу за індексом глобальної конкурентоспроможності до та після підписання, країна покращила свою позицію на 4 пункти. У 2016-2017 рр. Україна займала 85 місце в світі, натомість у 2017-2018 рр. посіла 81 позицію [2]. Звичайно, нинішні результати все ще свідчать про доволі низький рівень конкурентоспроможності, тому цей факт ще й досі може викликати недовіру та сумніви до вітчизняних підприємств з боку іноземних інвесторів, проте, позитивна динаміка зрушення конкурентоспроможності України з «мертвої точки» вже свідчить про правильний вектор розвитку. Розробка та реалізація стратегії входження вітчизняних підприємств на ринки європейських країн забезпечить їх перехід на новий рівень розвитку, який визначить структурні зрушення у всіх сферах діяльності, поліпшить здатність гнучко реагувати на потреби ринку [3, с. 88].
Питання конкурентоспроможності національної економіки з країнами ЄС досі залишається відкритим, бо українські товаровиробники поки не готові конкурувати з європейськими. Це пояснюється внутрішніми проблемами та кризами в країні, які необхідно подолати та розробити нові стратегії розвитку для подальшого процвітання бізнесу та підприємництва. Потрібно постійно вдосконалювати ефективність виробництва, впроваджувати прогресивні інноваційні технології та орієнтуватись на високу якість кінцевого продукту – тоді ми станемо гідними конкурентами на європейському, а згодом і на світовому ринку.

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ ЄС

В В Чорній — 2019-04-12

Наявність України на ринках ЄС регулюється для всіх країн загальними елементами торгового режиму та численними вибірковими регуляторами, які застосовуються до країн з неринковою економікою та країн, які не є членами СОТ. Загалом ринок ЄС має доволі ліберальний торговельний режим, що характеризується невисоким рівнем середнього імпортного тарифу і немалою часткою імпорту без стягнення мита. Більше того, діє Генеральна система преференцій, якою і користується Україна. Взагалі за останнi роки відбулися певні зрушення в кращу сторону з розвитку зовнішньої торгівлі України з країнами ЄС. Так, впродовж останніх десяти років зовнішня торгівля товарами і послугами України та ЄС зросла на 4,7 млрд. дол., або в 2,7 рази. В результаті імпорт збільшився в 1,5 рази, а експорт - в 2. Зросла і частка країн - членів ЄС у зовнішній торгівлі України [1]. З іншої сторони в окремих секторах економіки ЄС, які уособлюють інтерес для українських експортерів, використовуються захисні протекціоністські заходи. Наприклад, в С/Г спостерігається значна частка так званих пікових тарифiв, які інколи сягають 75%. Що стосується України діють кількісні обмеження імпорту деяких сталеливарних виробiв. Помітною тенденцією є загальне посилення в ЄС значення нетарифного регулювання. На ЄС припадає від 20% до 55% від загальної кількості повідомлень про технічні стандарти та норми, які вводяться в рамках Світової організації торгівлі (СОТ). Більш того, для торгівлi України з ЄС характерна концентрація на невеликій групі країн. На Iталію, Великобританiю і Нiмеччину доводиться майже 60% зовнiшньої торгівлі України з країнами ЄС. Товарна структура торгiвлi України та країн ЄС говорить про її вузький асортимент. В загальному обсязi українського експорту в ЄС більше чверті складають недорогоцiннi метали, 15% - легкої промисловості, 12% - продукція харчової промисловостi i сільського господарства, 16% - мiнеральнi продукти. В цілому понад 70% загального обсягу експорту України в ЄС припадає на галузi з незначним рiвнем технологiчностi. Питома вага експорту приладів, обладнання, машин складає близько 10% [2].
Подальші перспективи розвитку зовнiшньої торгiвлi послугами України з країнами ЄС в значнiй мiрi пов'язані і з реалізацiєю потенцiалу в галузi транзиту енергоносіїв. Європейський ринок вантажних перевезень в напрямі Схiд-Захiд до 2020 року складатиме 358 млрд. дол., значна частина яких може надiйти в Україну [1]. Бiльше того, вважаємо за доцiльне здiйснення наступних заходiв: укладення преференційних угод про торгiвлю послугами i товарами та активiзацiя переговорiв з ЄС про отримання Україною статусу країни з ринковою економiкою та надання преференцiй в торгівлi з ЄС;
- пiдтримка високотехнологiчного експорту шляхом сприяння просуванню, спрощення української продукцiї на зовнішнiй ринок та прискорення процедури експортного контролю;
- забезпечення виконання центральними органами виконавчої влади планiв адаптації нацiонального законодавства до законодавства ЄС;
- прискорення процесу сертифiкації та адаптації системи стандартизації вітчизняних товарiв до процедур i норм ЄС;
- вивчення передумов створення необхiдних передумов для початку переговорів i створення зони вiльної торгiвлi з ЄС з цього питання відразу пiсля набуття Україною членства в СОТ;
- вжити заходи, спрямованi на суттєве збiльшення легальних iнвестицій українських компанiй до країн ЄС з цiллю переважного їх використання для розвитку вiдповiдних сервiсних мереж, маркетингових та пiдвищення конкурентоспроможностi вiтчизняних виробникiв;
- розробка спiльних з вiдповідними службами ЄС заходiв для запобiгання манiпулюванню оцiнками митної вартості при митному оформленні товарiв шляхом запровадження регулярного обмiну вiдповiдною митною iнформацією [2]. Таким чином, ефективна діяльність українських компаній на ринку ЄС перешкоджає складний комплекс негативних факторів економічно-структурного і політично-торгового плану, який вкорінений в проблемах міжнародних конкурентоспроможних українських виробників і стратегіях корпоративного розвитку. Їх подолання вимагає системного підходу та стане можливим під час здійснення корінних структурних перетворень в українській економіці.

МІЖНАРОДНИЙ ДОСВІД ІМПЛЕМЕНТАЦІЇ ВІРТУАЛЬНИХ ЕЛЕКТРОСТАНЦІЙ

М В Шкробот — 2019-04-12

Віртуальні електростанції (Virtual Power Plant – VPP) – це новий тип електричних станцій заснованих на розосереджених технологіях та стратегії керування Smart Grid систем. Використання VPP дозволяє використовувати переваги розосередженої генерації та частково вирішити проблему забезпечення надійності в електричних мережах країни [1].
Віртуальна електростанція – це хмарна IT-система. До неї підключені розподілені джерела енергії (невеликої потужності в безпосередній близькості) і споживачі цієї енергії. Система розподіляє всю доступну їй енергію між споживачами, дозволяє її накопичувати, обмінюватися нею і торгувати – як всередині системи, так і на зовнішніх ринках.
Будь-яка віртуальна електростанція складається з: 1) кількох (багатьох) джерел електроенергії; 2) споживачів, які підключені до системи; 3) системи накопичення енергії; 4) програмного забезпечення, яке контролює всю мережу [2].
Оцінки ринку VPP значно відрізняються, оскільки «фізично» ці станції не існують. Так Inkwood Research оцінює глобальний ринок VPP в 2017 році всього в $ 214,5 млн, Allied Market Research дає цифри в три з гаком рази більше, а P & S Market Research вважає, що ринок VPP до 2023 року «доросте» до $ 5510 млн. Однак всі компанії сходяться на тому, що до 2026 року цей ринок буде рости на 25-26% в рік.
VPP поширені в країнах з розвиненою відновлювальною енергетикою: США, Німеччини, Австралії, Данії, Японії. Адже чим більше сонячних і вітряних потужностей входить в електричну мережу, тим вище потреба в її регулюванні і балансуванні. Лідер впровадження VPP, безумовно, Німеччина.
Сьогодні популярна модель VPP-агрегатора. Вона передбачає створення незалежного оператора VPP, який підключає до неї споживачів. Вони беруть участь в програмах управління споживанням (умови якої різняться в залежності від вимог оператора і ситуації на ринку) і отримують бонуси плюс моральне задоволення від участі в передовій, «зеленій» програмі.
Класичний приклад – ініціатива німецької енергетичної компанії RWE, яка нещодавно об'єднала в VPP відновлювальну генерацію на території Рейнсько-Рурського регіону. Зв'язок і система управління, розроблена Siemens, дозволили отримати вільні потужності, які RWE продає на Європейській енергетичній біржі (European Energy Exchange). Особливість проекту в тому, що до біржової торгівлі електроенергією залучена генерація на базі ВДЕ, розміщених у побутових споживачів.
Не існує єдино вірної моделі. VPP за визначенням – гнучка система, яку виробники і споживачі енергії вибудовують під власні потреби.
Ринкові аналітики McKinsey попереджають, що децентралізована генерація домогосподарств і офісів, об'єднаних в VPP, підтримана недорогими пристроями зберігання енергії, може поставити традиційних виробників енергії в деяких регіонах на грань зникнення.
Але генеруючі компанії Німеччини вже зрозуміли це самі. Концерн EnBW, один з найбільших виробників електроенергії та власників електромереж країни, пропонує клієнтам комбінацію з сонячної батареї і домашнього пристрою зберігання енергії, які можна підключити до VPP і таким чином постачати енергію спільноті «підключених» і в міру потреби отримувати її.
На початку 2018 року EnBW оголосила щодо придбання виробника батарей Senec щоб стати «повноцінним дистриб'ютором децентралізованого енергетичного переходу» і «розширити ланцюжок створення вартості і досвід в області інтелектуальних систем управління енергією».
Звичайно, ринок сам по собі не розвинеться – повинні бути розгорнуті достатні обсяги розподілених ресурсів, і таким чином, щоб вони могли взаємодіяти з платформою обміну на ринку, автоматично пропонуючи потужності до купівлі–продажу і виконуючи прийняті пропозиції [3].
З огляду на вище зазначене, розвиток та впровадження VPP має значні перспективи розвитку, які вже реалізуються. Проте, питання правового забезпечення їх впровадження та законодавчого супроводження залишається наскрізним каменем. Хоча в деяких випадках, споживачі знаходять вихід в прогалинах законів.

ГЛОБАЛЬНЕ ЛІДЕРСТВО У СВІТОВІЙ ЕКОНОМІЦІ

В Ю Щемур — 2019-04-12

Актуальним у дослідженні глобального лідерства у світовій економіці є виокремлення основних суб’єктів міжнародних економічних відносин, їх значення, вплив та участь в реалізації міжнародних господарських зв’язків. Суб’єктами МЕВ є учасники економічних відносин, головною метою яких є незалежна діяльність щодо здійснення власних переважно економічних інтересів. За класифікацією щодо рівнів суб’єктів існує макрорівень, що реалізує зв’язки між державами, групами держав та міжнародними організаціями, до суб’єктів мікрорівня відносяться фізичні особи, приватні підприємства, фірми, а також фермерські господарства [1]. Основними суб’єктами є фізичні та юридичні особи, які мають особливі функції щодо здійснення міжнародної діяльності. Фізичними особами зазвичай є особи, які здійснюють підприємницьку діяльність і виступають як окремий суб’єкт економічних відносин. До юридичних осіб відносять організації та підприємства, що мають право здійснювати міжнародні економічні зв’язки. Ці об’єднання є самостійними учасниками громадських відносин, мають складну структуру, відокремлене майно та право здійснювати операції щодо нього, тому вони відіграють окрему роль, як вагомий суб’єкт МЕВ. До юридичних осіб, які є учасниками міжнародних економічних відносин відносять державу та її установи, підприємства та міжнародні організації. Діяльність підприємств у міжнародному просторі виявляється через загальні та особливі операції на міжнародних фінансових ринках, купівлі іноземних факторів виробництва, а також в подальшому продажу виробленої продукції на міжнародному ринку [2]. Окремим суб’єктом міжнародних відносин можна визначити державу. Вона є суверенним універсальним утворенням, що має повну незалежність серед інших держав та наділена верховною владою. Основними функціями, які виконує держава, як вагомий суб’єкт МЕВ, є: підтримування економічних зв’язків з іншими державами шляхом продажу та купівлі продукції та послуг, взаємодія з іншими економічними суб’єктами та забезпечення сприятливих умов для виходу на міжнародний ринок продукції національного виробника [1]. Особливою побічною функцією держави є створення умов для функціонування та здійснення МЕВ іншими суб’єктами. Кожна держава має власні інститути, що мають прямий вплив на стан міжнародних економічних відносин. Вагомими серед них визначають Центральний банк країни, Міністерство іноземних справ та Міністерство зовнішньої торгівлі. Ці інститути, як невід’ємні складові впливу на МЕВ, спираються на основні орієнтири держави, координують інтереси зовнішньоекономічних та національних імпортерів та експортерів, врегу- льовують валютно-фінансовими інструментами зовнішньоекономічну діяльність, а також здійснюють контроль над економічними процесами, угодами та конвенціями з питань зовнішньої торгівлі. Міжнародні організації діють на основі об’єднання зусиль держав щодо здійснення ефективних відносин в економічній сфері. Вони є основою регулювання економічних зв’язків і виконують важливі функції, які націлені на забезпечення вільного поширення товарів, послуг, капіталів, а також визначення спільних та індивідуальних рішень щодо економік держав-учасників. Деякі міжнародні організації здійснюють особливий вплив на конкретну сферу міжнародної діяльності, визначають певні повноваження та істотний вклад в міжнародний та національний економічний розвиток [2]. Як окремий суб’єкт міжнародних відносин варто виділити транснаціональні корпорації, які в повній мірі своїм безперервним механізмом дії впливають на міжнародне виробництво, забезпечення розвитку НТП у всіх напрямах щодо ефективності, вдосконалення форм виробництва та менеджменту, а також досягнення високого технічного рівня та якості продукції [3]. ТНК відіграють головну роль у міжнародному обміні технологіями та науково-технічними знаннями для досягнення максимального прогресу в будь-якому секторі світової економіки. Визначення глобального лідерства в системі МЕВ здійснюється шляхом оцінки впливу кожного учасника. Абсолютно всі учасники міжнародних економічних відносин діють як окремі незалежні суб’єкти та мають свій невід’ємний вплив один на одного, а також на формування середовища міжнародних економічних відносин.

ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНІ ЗАСАДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

А В Юденко — 2019-04-12

Аналіз організаційно-економічних аспектів експортної діяльності підприємств дозволяє виявити недоліки в механізмі управління та розробити комплекс дій щодо оптимізації експортних операцій на підприємстві в кризовий період, що є актуальним для України. Це в свою чергу призводить до позитивних зрушень не лише в межах підприємства, а й в структурі зовнішньо-торгівельних відносин.
Організаційно-економічні аспекти здійснення міжнародної діяльності підприємства – це основні складові організаційно-економічної діяльності, що впливають на ефективне функціонування підприємства на міжнародному ринку [1].
Метою організаційно-економічного діяльності підприємства на світовому ринку є формування економічних стимулів до зовнішньоекономічної діяльності компанії.
Цей процес повинен відповідати наступним принципам:
- пріоритетності витрат на зовнішньоекономічну діяльність;
- пріоритету споживача над виробником;
- комплексність та спадкоємність планування зовнішньоекономічної діяльності;
- стимулювання зовнішньоекономічної діяльності;
- відповідності рівня матеріально-технічної бази вимогам, що ставляться до якості й конкурентоспроможності продукції на міжнародних ринках [2].
За результатом щорічного дослідження, що оцінює простоту ведення підприємницької діяльності на базі 10 індикаторів в 190 країнах світу, Україна посіла 71 місце у рейтингу Світового банку Doing Business на початок 2019 року[3]. За даними Світового банку, Україна демонструє зростання, зокрема, за наступними пунктами: «забезпечення виконання договорів», «збільшення експорту» і «захист міноритарних інвесторів».
Елементи рейтингу оцінюють нормативні документи, що характеризують діяльність малих і середніх підприємств протягом життєвого циклу. З метою поліпшення бізнес-клімату в Україні та зміцнення позиції України у рейтингу Doing Business, Міністерством економічного розвитку спільно з Better Regulation Delivery Office було розроблено дорожню карту, що складається з 43 пунктів. Виконання цих пунктів має вивести Україну в ТОП-20 країн світу з найкращим бізнес-кліматом за версією Світового банку станом на 2020 рік (Doing Business 2019) [3].
Оскільки програма «Дорожня карта» лише розгортає свою діяльність, основним завданням для українських підприємств сьогодні є подолання перешкод, що створює для них зовнішнє середовище власними зусиллями, за рахунок оптимізації експортних операцій, використовуючи ключові ресурси а розвиваючи організаційну та економічну складову на основі принципів системності, єдності, гнучкості, послідовності, цілепокладання, тощо [4]. Варто визначити основні організаційно економічні засади, що стимулюватимуть розвиток міжнародної діяльності підприємства : оптимізація асортименту експортної продукції, враховуючи попит на іноземних ринках, побудована стратегія конкурентної боротьби при здійсненні експортних операцій та раціонального управління ресурсами.
Висновки. Отже, було визначено ключові організаційно-економічні аспекти здійснення експортної діяльності та розроблено практичні рекомендації для підприємств, що займаються або мають намір займатися експортною діяльністю, використання яких дозволить підприємству здійснювати експортні операції, незважаючи на кризові явища в країні.
Ключовим фактором успіху у використанні наданих рекомендацій є їх комплексне впровадження на основі принципів системності, гнучкості, цілеспрямованості. Дотримання такої методики дозволить зменшити вплив кризових явищ на експортну та зовнішньоекономічну діяльність підприємства в цілому.